Quantcast
Channel: Ilmu Psikologi
Viewing all 293 articles
Browse latest View live

Teori-Teori Motivasi Dalam Pelatihan Dan Pengembangan SDM

$
0
0
Teori-Teori Motivasi Dalam Pelatihan Dan Pengembangan SDM - Membahas tentang tipe teori-teori motivasi dalam organisasi pembelajaran, motivasi pelatihan, dan model efektifitas pelatihan. Melalui artikel ini diharapkan mampu memahami teori-teori motivasi dalam organisasi pembelajaran, motivasi pelatihan, dan model efektifitas pelatihan.

Motivation : “the degree of persistent effort that one directs toward a goal” (Saks & Haccoun, 2008)

Diibedakan atas 2 (dua): 
  1. extrinsic motivation
  2. intrinsic motivation.

Teori-Teori Motivasi Dalam Pelatihan Dan Pengembangan SDM_
image source: www.pinterest.com
baca juga: Organisasi Pembelajaran Sebagai Jaringan Pembelajaran Dinamis

Beberapa teori motivasi :

Teori Motivasi
  1. Teori Kebutuhan
    - Hirarki Kebutuhan (Maslow)
    - Teori ERG Alderfer
  2. Teori Harapan
  3. Teori Penentuan Tujuan

Orientasi Tujuan :
Karakteristik penting lainnya dari tujuan adalah tipe tujuan atau yang dikenal sebagai orientasi tujuan Ada 2 (dua) tipe umum dari orientasi tujuan: (1) mastery (tujuan pembelajaran: sasaran berorientasi proses yang focus pada proses pembelajaran. dan (2) orientasi tujuan pada kinerja: sasaran berorientasi hasil yang fokus perhatiannya pada pencapaian hasil kinerja khusus.

Motivasi Pelatihan

Adalah petunjuk , intensitas, dan persistensi pembelajaran yang mengarahkan perilaku dalam konteks pelatihan. Variabel-variabel kepribadian yang memprediksi motivasi pelatihan, diantaranya: “locus of Control”, motivasi berprestasi, kecemasan, dan kesadaran.

Model Efektivitas Pelatihan

Teori-Teori Motivasi Dalam Pelatihan Dan Pengembangan SDM_


Daftar Pustaka
  • Davis, E. (2008). Ensiklopedi ‘The Art of Training and Development’ (9 Buku) (2008), Jakarta: Gramedia
  • Munandar, A.S. (2001). Psikologi industri dan organisasi, Depok: UI Press
  • Saks,M.A. & Haccoun, R.R. (2008), Managing performance through training and development, Fourth Edition, USA: Nelson Education Ltd.

Konsep Pembelajaran, Prinsip, dan Dimensi Kunci Pembelajaran

$
0
0
Konsep Pembelajaran, Prinsip, dan Dimensi Kunci Pembelajaran - Artikel ini membahas tentang definisi organisasi pembelajaran, dampak organisasi pembelajaran, organisasi pembelajaran sebagai jaringan pembelajaran dinamis, siklus pembelajaran, langkah-langkah membangun organisasi pembelajaran, teori-teori motivasi. Melalui artikel ini diharapkan mampu memahami definisi organisasi pembelajaran, dampak organisasi pembelajaran, organisasi pembelajaran sebagai jaringan pembelajaran dinamis, siklus pembelajaran, langkah-langkah membangun organisasi pembelajaran, teori-teori motivasi.

Konsep Pembelajaran
  • Motivasi
  • Pengukuhan kembali
  • Pengetahuan tentang hasil
  • Praktik aktif/pembelajaran melalui penghayatan (experiential learning)
  • Pemindahan dari pelatihan (=situasi nyata=situasi pelatihan)

Konsep Pembelajaran, Prinsip, dan Dimensi Kunci Pembelajaran_
image source: www.pinterest.com
baca juga: Teori-Teori Motivasi Dalam Pelatihan Dan Pengembangan SDM

Prinsip Pembelajaran
  • Aturan-aturan untuk kegiatan pembentukan asosiasi 
  • Hal-hal yang membantu pembelajaran selektif
  • Hal-hal yang membantu diperolehnya keterampilan
  • Pembelajaran yang lebih baik melalui pengalaman
  • Mengubah sikap

Prinsip-Prinsip Pembelajaran (Menurut Saks & Haccoun, 2008)
  • Setiap individu dipertimbangkan sebagai pembelajar
  • Setiap individu pembelajar tidak hanya mempelajari hal-hal yang terkait dengan program pelatihan formal
  • Pembelajaran merupakan bagian dari proses perubahan. Pembelajaran dan perubahan berkorelasi secara kuat
  • Pembelajaran berkelanjutan dipahami sebagai ‘hallmark’ dari organisasi pembelajaran (pembelajaran formal dan informal)
  • Pembelajaran merupakan investasi bagi masa depan individu dan organisasi (human capital)

Dimensi Kunci Organisasi Pembelajaran (Parker & Cooney, 2005)
  • Visi
  • Budaya
  • Sistem dan Dinamika Pembelajaran
  • Infrastruktur dan Manajemen Pengetahuan

Siklus Pembelajaran
  1. Mendapatkan Pengalaman 
  2. Mengevaluasi Pengalaman 
  3. Membuat kesimpulan dari pengalaman 
  4. Merencanakan langkah berikutnya 

Merencanakan pengembangan pribadi dan organisasi sama dengan mengikutio siklus pembelajaran yang diadopsi dari Styles (Horney & Mumford, 1992). Setelah mendapatkan pengalaman, baik yang berasal dari penilaian diri maupun orang lain, selanjutnya perlu melengkapi siklus pembelajaran dengan membuat rencana tindakan untuk mengembangkan bidang-bidang yang telah diidentifikasi.

Model Sistem Multilevel Organisasi Belajar
  1. Tingkat Organisasi Pembelajaran
  2. Tingkat Kelompok Belajar
  3. Pembelajaran Tingkat Individu

Hasil Belajar dapat diklasifikasikan berdasarkan 5 (lima) kategori umum (Gagne, dalam Saks & Haccoun, 2008), yaitu :

1. Informasi verbal: merujuk pada fakta, pengetahuan, prinsip-prinsip, dan infomasi atau apa yang dikenal sebagai pengetahuan deklaratif.

2. Keterampilan intelektual: meliputi pembelajaran konsep, peraturan, prosedur, dan kadang-kadang disebutkan sebagai pengetahuan prosedural.

3. Strategi Kognitif: mencakup aplikasi informasi dan teknik serta memahami bagaimana dan kapan menggunakan informasi.

4. Keterampilan motoric, termasuk koordinasi dan eksekusi gerakan fisik.

5. Sikap mengacu pada preferensi dan pernyataan internal yang diasosiasikan keyakinan dan perasaan seseorang, Sikap dipelajari dan dapat diubah.

Langkah-Langkah Membangun Organisasi Pembelajaran
  1. Dukungan dari manajemen puncak 
  2. Pelatihan dan pengembangan SDM berbasis kompetensi 
  3. Penyediaan dan pengembangan sistem informasi dan manajemen 
  4. Memberikan penghargaan pada karyawan 
  5. Peningkatan ilmu pengetahuan 

Menurut Pedler (dalam Dale, 2003), organisasi pembelajaran adalah organisasi yang :
  1. Membangun suasana pembelajaran bagi para anggotanya 
  2. Individu terdorong untuk belajar dan mengembangkan potensi sepenuhnya 
  3. Memperluas budaya belajar sampai pada pelanggan, pemasok, dan stakeholder lain yang signifikan 
  4. Menjadikan strategi pengembangan SDM sebagai pusat kebijakan bisnis. 
  5. Berada dalam proses transformasi organisasi secara terus-menerus 

Faktor-Faktor Organisasi Pembelajaran

1. Faktor-faktor Organisasi Pembelajaran

a. Budaya Belajar :
  • Orientasi pada masa depan 
  • Komitmen belajar 
  • Menilai orang dalam hal gagasan, kreativitas, dan kemampuan berimajinasi 
  • Iklim keterbukaan dan kepercayaan 
  • Belajar dari pengalaman 

b. Proses Manajemen Kunci :
  • Perencanaan strategis 
  • Analisis pesaing 
  • Manajemen dan pemanfaatan informasi 
  • Perencanaan kapabilitas 
  • Tim dan organisasi pengembangan 
  • Ukuran kinerja 
  • Sistem imbalan dan penghargaan 

Ciri-Ciri Organisasi Belajar
  • Adaptif terhadap lingkungan eksternal 
  • Upaya peningkatan kemampuan organisasi terhadap perubahan-perubahan 
  • Menghargai perbedaan pendapat 
  • Mengembangkan proses berpikir kreatif 
  • Mengembangkan kolektivitas 
  • Menggunakan hasil belajar untuk mencapai hasil yang lebih baik 
  • Organisasi berbasis pengetahuan 


Daftar Pustaka
  • Davis, E. (2008). Ensiklopedi ‘The Art of Training and Development’ (9 Buku) (2008), Jakarta: Gramedia 
  • Munandar, A.S. (2001). Psikologi industri dan organisasi, Depok: UI Press 
  • Saks,M.A. & Haccoun, R.R. (2008), Managing performance through training and development, Fourth Edition, USA: Nelson Education Ltd.

Analisa Kebutuhan Pelatihan (Training) Menurut Ahli + Contoh

$
0
0
Ilmu Psikologi - Analisa Kebutuhan Pelatihan (Training) Menurut Ahli + Contoh - Artikel ini membahas tentang inti analisis pelatihan dan pendekatan sistematis pelatihan, cara memulai identifikasi kebutuhan pelatihan, penilaian kebutuhan pelatihan, daftar periksa kebutuhan pelatihan, model tindakan.

A. Sasaran Pembelajaran
  1. Menyiapkan dan menyetujui rencana penelitian untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan saat ini dan masa mendatang pada level organisasi, departemen atau kelompok kerja.
  2. Memilih dan menggunakan seperangkat metode pengumpulan informasi sehingga kebutuhan pelatihan yang diidentifikasi andal, dalam batasan waktu dan biaya yang ditetapkan.
  3. Menerapkan teknik praktiks untuk menganalisis informasi dan data untuk mengidentifikasi kebutuhan dan menentukan prioritas.
  4. Menggunakan kerangka tersetruktur untuk mengembangkan dan membuat rencana garis besar untuk mendapatkan solusi pelatihan yang diusulkan.
  5. Mendapatkan tanggapan formal ataupun informal melalui laporan tertulis dan presentasi sehingga rekomendasi yang diajukan bisa disetujui.

Analisa Kebutuhan Pelatihan (Training) Menurut Ahli + Contoh_

B. Inti Analisis Pelatihan dan Pendekatan Sistematis Pelatihan

Inti analisis kebutuhan
  1. Memindahi penghalang untuk mencapai sasaran
  2. Mengidentifikasi gejala (symptom)
  3. Mengumpulkan bukti
  4. Menganalisis penyebab kegagalan kinerja sumber daya manusia
  5. Menyepakati kebutuhan pelatihan dengan manajemen operasional

Pendekatan sistematis pelatihan

Untuk meletakkan proses identifikasi kebutuhan pelatihan pada konteks yang lebih luas, pertama-tama kita akan menggali model pendekatan sistematis pelatihan. Pendekatan ini sudah lama digunakan untuk menghasilkan pelatihan bermutu tinggi.

1. Mengenali faktor pendorong perubahan
  • Faktor ini selalu ada dan berdampak pada pelatihan
  • Faktor pendorong tersebut mencakup perubahan pada staf dan kinerjanya, metode dan teknologi baru, perubahan sistem dan prosedur, pengembangan organisasi.
  • Orang tidak menyukai perubahan dan dampaknya. Pelatihan memiliki peran untuk membantu orang menghadapi perubahan tersebut dan mengurangi dampak negatif yang ditakutkan.
  • Tanpa pelatihan, akan gagal membuahkan hasil yang diinginkan.


2. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan
  • Kebutuhan pelatihan apa yang terkait dengan perubahan yang berhasil ?
  • Apakah kebutuhan pelatihan dikaitkan dengan kebutuhan karyawan dan organisasinya ?

3. Menganalisis fungsi pekerjaan
  • Kompetensi apa yang diperlukan seseorang untuk melaksanakan pekerjaan ini
  • Standar kinerja apa yang menunjukkan keberhasilan ?
  • Kelompok orang mana yang terlibat ?
  • Bagaimana kesesuaian orang ini dan pekerjaannya dengan konteks organisasi
  • Apakah semua orang tersebut memiliki kebutuhan pelatihan yang sama ?

4. Menetapkan sasaran pelatihan
  • Tulisan dengan jelas sasaran pelatihan bagi masing-masing kelompok peserta pelatihan.
  • Apa yang perlu mereka lakukan, dan untuk memenuhi standar apa ?

5. Menyeleksi peserta pelatihan
  • Kaji kembali kelompok yang mungkin bisa dijadikan peserta pelatihan
  • Identifikasi karakteristik yang mungkin berdampak pada pilihan metode
  • Jika proses pembelajaran dalam pelatihan yang akan dilakukan memerlukan persyaratan tertentu ,buat prosedur nominasi/seleksi.

6. Mendesain pelatihan
  • Identifikasi isi
  • Pengetahuan dan kemampuan apa yang harus dimiliki untuk mendapatkan kompetensi dalam pekerjaan
  • Petakan proses pembelajaran yang seimbang dan efektif.
  • Susun informasi dalam struktur dan urutan yang logis.
  • Metode dan media apa yang tersedia untuk mendengung pembelajaran yang diperlukan oleh peserta pelatihan ?
  • Kapan dan dimana proses pembelajaran harus dilakukan ?
  • Siapa yang akan membantu peserta pelatihan dalam belajar ?

7. Memfasilitasi pelatihan
  • Menyelenggarakan acara pelatihan
  • Mengembangkan peserta pelatihan sampai ke tingkat keterampilan yang dipersyaratkan
  • Memberi dorongan dan umpan balik kepada peserta pelatihan

8. Mengukur hasil
  • Apakah acara pembelajaran telah memenuhi sasaran yang ditetapkan?
  • Apakah peserta pelatihan telah menerapkan hasil pembelajarannya di tempat kerja?
  • Apakah saat ini peserta pelatihan telah memenuhi persyaratan untuk pekerjaannya?
  • Apakah peserta pelatihan diberi dukungan yang memadai untuk menerapkan hasil pembelajarannya di tempat kerja.
  • Apakah peserta pelatihan telah dinilai dan bisa dikategorikan kompeten dalam pekerjaannya ?
  • Identifikasi kelemahan yang terkait – lakukan modifikasi dan perbaiki

Butir kegiatan : renungkan pertanyaan-pertanyaan berikut ini
  • Apakah anda paham betul semua tahapan yang dijelaskan di atas ?
  • Apakah anda kompeten untuk melaksanakan masing-masing tahapan tersebut?
  • Pada bidang mana anda perlu mendapatkan nasehat / atau pengembangan lebih jauh?

C. Penilaian Kebutuhan Pelatihan

Penilaian Kebutuhan Pelatihan harus :
  • Dilaksanakan berdasarkan pernyataan sasaran organisasi atau departemen yang realistis
  • Dimulai dengan efektivitas dalam bidang pekerjaan utama organisasi
  • Mencakup semua level personel
  • Mengidentifikasi sasaran yang tidak terpenuhi atau beresiko tidak terpenuhi
  • Mengidentifikasi kesenjangan kompetensi (pengetahuan, keterampilan atau pengetahuan) yang menghalangi pencapaian sasaran bisnis.

Apa saja yang harus dicakup dalam analisis kebutuhan pelatihan ?
  • Proses mengidentifikasi kebutuhan pelatihan bisa sangat menyulitkan jika pelaku identifikasi bergerak terlalu jauh atau terlalu mendalam. Individu harus memiliki pemikiran yang jelas mengenai yang dilakukan dan juga harus bisa menjelaskan kepada orang lain yang mungkin memiliki harapan berbeda dengan hasil pelatihan yang ditetapkan.
  • Penjelasan matriks

a. Kebutuhan organisasi
Kelemahan umum apa yang dimiliki keseluruhan atau bagian dari organisasi yang mempengaruhi pencapaian sasaran organisasi ?

b. Kebutuhan pekerjaan
Pengetahuan, keterampilan, dan sikap apa yang dibutuhkan untuk menjalankan peran dalam pekerjaan ini ?

c. Kebutuhan Individu
Kinerja dalam pekerjaan. Tuntutan kinerja ini bukan hanya kinerja yang segera dibutuhkan, melainkan juga mencakup tanggung jawab baru atau perubahan tanggung jawab. (tuntutan kinerja biasanya diidentifikasi melalui penilaian karya atau sistem penilaian)

d. Kebutuhan residual
Kebutuhan yang telah ada beberapa waktu (misalnya karena pada waktu yang lalu terjadi perubahan sistem, namun tidak ada atau hanya sedikit pelatihan). Kekurangan keterampilan apa yang tidak dikenali atau kurang dikembangkan.

e. Kebutuhan masa depan
  1. Pengetahuan, keterampilan, sikap untuk tugas dan sasaran baru atau yang sudah ada.
  2. Keterampilan khusus yang dibutuhkan untuk mengimplementasi perubahan ; keterampilan manajemen perubahan
  3. Keterampilan yang mungkin diperlukan jika perubahan yang diinginkan terjadi

Butir kegiatan

Putar kembali ingatan pada karier anda di masa lalu (baik pada perusahaan saat ini maupun pada perusahaan sebelumnya). Apakah anda bisa mengidentifikasi contoh dari semua jenis dalam matriks berdasarkan pengalaman masa lampau anda ?

Berikut ini pemancing ingatan untuk membantu mengidentifikasi atau mengingat kembali kebutuhan pelatihan berdasarkan masing-masing katergori di atas :

1. Kebutuhan keterampilan teknis
Keterampilan yang dibutuhkan untuk mengoperasikan peralatan, mengikuti prosedur yang kompleks atau menggunakan p erangkat lunak komputer untuk menjalankan tugas lama atau tugas baru.

2. Kebutuhan perubahan budaya
Falsafah atau gaya kepemimpinan yang baru. Teknik dan keterampilan peningkatan berkelanjutan, sikap dan perilaku untuk peningkatan mutu, kesadaran pentingnya pelanggan internal dan sebagainya.

3. Keterampilan lunak (Soft Skill)
Keterampilan lunak diantaranya adalah membina anak buah untuk manajer atau supervisor, keterampilan wawancara penilaian karya, kerjasama dalam tim, presentasi penjualan dan keterampilan menangani keberatan.

4. Keterampilan pelatihan
Keterampilan pelatih diantaranya adalah keterampilan untuk menjadi pelatih di tempat kerja sebagai teknisi atau pegawai kantor. Memperbaharui keterampilan pelatih yang telah berpengalaman dengan keterampilan tingkat lanjutan untuk pembelajar dewasa.

Memulai proses - cara mengidentifikasi kebutuhan pelatihan

Butir kegiatan

Gunakan daftar periksa berikut ini untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan anda. Apakah organisasi anda mengidap gejala seperti ini ?

Daftar periksa 50 gejala masalah organisasi
  1. Keluhan pelanggan
  2. Penundaan karena kekeliruan dan kesalahan
  3. Terlalu banyak waktu untuk menyelesaikan suatu pekerjaan atau bagia pekerjaan
  4. Hasil yang rendah
  5. Terlalu banyak ketidakhadiran atau keterlambatan
  6. Terlalu banyak karyawan yang ingin cuti
  7. Angka keluar masuk (turnover) karyawan yang tinggi
  8. Frekuensi kecelakaan yang tinggi
  9. Biaya pemeliharaan yang tinggi
  10. Penyempitan (bottleneck) pada alur produksi
  11. Pekerjaan kertas (paperwork) dan prosedur yang lamban
  12. Kekeliruan karena instruksi yang tidak jelas
  13. Komunikasi secara umum yang buruk
  14. Pengabdian terhadap peraturan keselamatan
  15. Kegagalan menggunakan peralatan keselamatan
  16. Mengabaikan luka-luka kecil
  17. Tempat kerja yang jorok
  18. Pengabaian terhadap peraturan perusahaan
  19. Informasi yang tidak memadai mengenai organisasi dan kebijakan perusahaan
  20. Penggunaan alat di tempat kerja yang berlebihan
  21. Kesulitan menguasai peralatan baru
  22. Kemajuan yang lamban untuk mencapai standar kualitas dan kuantitas untuk karyawan baru
  23. Tidak adanya fleksibilitas di tempat kerja
  24. Terlalu banyak sisa dan buangan atau pekerjaan yang harus dilakukan ulang
  25. Spesifikasi tidak diikuti
  26. Pemanfaatan mesin dan peralatan secara buruk
  27. Terlalu banyak perselisihan
  28. Masalah perekrutan
  29. Karyawan tidak berminat pada pekerjaannya
  30. Kekeliruan karena pengukuran yang ceroboh
  31. Standar kualitas tidak terpenuhi
  32. Gagal untuk mewujudkan pentingnya pekerjaan sampingan
  33. Pengelolaan teritori yang buruk
  34. Kepemimpinan yang tidak memadai
  35. Kesulitan keuangan
  36. Peran individu yang tidak jelas
  37. Delegasi yang tidak efektif
  38. Komitmen manajemen senior yang lemah
  39. Politik internal
  40. Gagal memenuhi persyaratan legal
  41. Sasaran operasional yang objektif
  42. Manajemen krisis
  43. Terlalu banyak pekerjaan kertas (paperwork)
  44. Semangat kerja karyawan yang rendah
  45. Sistem yang ketinggalan zaman
  46. Penentangan terhadap perubahan
  47. Perencanaan perusahaan lebih berorientasi pada pekerjaan ketimbang orang
  48. Perselisihan industrial, misalnya masalah peraturan kerja
  49. Pengguna terus-menerus mengubah spesifikasi selama pelaksanaan proyek
  50. Pengaruh politik berdampak terlalu tinggi pada seleksi peserta pelatihan dan pengendalian anggaran

Butir kegiatan

Gunakan 20 pertanyaan berikut ini untuk mengidentifikasi apakah organisasi anda memiliki kebutuhan pelatihan.

Daftar periksa kebutuhan pelatihan
  1. Apakah bisnis anda meningkat atau menurun ?
  2. Apakah bisnis anda berjalan begitu saja seperti air mengalir dari hari ke hari tanpa ada rencana yang jelas untuk beberapa tahun mendatang ?
  3. Apakah anda merencanakan untuk melakukan ekspansi bisnis ?
  4. Apakah anda harus mendapatkan bagian pasar yang lebih besar ?
  5. Apakah anda kehilangan bisnis karena direbut pesaing ?
  6. Apakah dalam organisasi anda terdapat perubahan struktur yang mengakibatkan perubahan uraian pekerjaan ?
  7. Apakah tim penjualan anda gagal meningkatkan penjualan dan bertindak sebagai penerima order ketimbang sebagai penjual ?
  8. Apakah anda ingin mengubah lebih banyak permintaan informasi menjadi pesanan ?
  9. Apakah sikap dan kinerja beberapa karyawan anda membuat anda prihatin ?
  10. Apakah keluhan dari pelanggan terlalu tinggi ?
  11. Apakah angka keluar masuk (turnover), ketidakhadiran, atau sakit karyawan anda tinggi ?
  12. Apakah beberapa orang yang anda rekrut saat ini kesulitan untuk menunjukkan potensi yang dimilikinya ?
  13. Apakah orang yang anda promosikan harus bersusah payah untuk mencapai kompetensi yang dibutuhkan pada tingkatan yang lebih tinggi ?
  14. Apakah tidak terdapat arah dan pengendalian perencanaan oleh manajemen ?
  15. Apakah terdapat masalah komunikasi antara orang kunci dan departemen kunci?
  16. Apakah anda memiliki cukup cadangan jika salah satu staf utama anda pergi atau sakit dalam jangka waktu lama ?
  17. Apakah anda merasa terjebak dari krisis yang satu ke krisis yang lain, terus dan terus lagi ?
  18. Apakah staf anda sering mengeluh mengenai tidak memadainya waktu untuk melaksanakan pekerjaan mereka ?
  19. Apakah anda kehilangan begitu banyak orang hebat (high, fliens) yang pindah ke organisasi lain ?
  20. Apakah anda memiliki begitu banyak buangan atau kerusakan ?

Jika anda memberi jawaban “ya” pada lima atau lebih dari pertanyaan tersebut, kemungkinan organisasi anda membutuhkan pelatihan untuk memecahkan masalah tersebut.

Dalam upaya mengembangkan analisis kebutuhan pelatihan dalam kelompok kerja tertentu, Minar (dalam Munandar, 2001) menyarankan untuk menggunakan check list berikut.
  1. Apakah keluar masuknya karyawan sangat tinggi ?
  2. Apakah sangat banyak terjadi kecelakaan ?
  3. Apakah angka kemangkiran terlalu tinggi ?
  4. Apakah keluhan sering diajukan ?
  5. Apakah banyak dilakukan tindakan disiplin ?
  6. Apakah produksi sedang tidak tepat waktu ?
  7. Apakah sering timbul hambatan dalam produksi ?
  8. Apakah standar kendali mutu terlaksana tanpa biaya terlalu tinggi ?
  9. Apakah jelas tampak adanya praktik manajemen yang tidak baik ?
  10. Apakah ada masalah dalam komunikasi ?
  11. Apakah sering terjadi konflik antarpribadi ?
  12. Apakah penyeliaannya efektif ?
  13. Apakah sasarannya diketahui dan dipahami ?
  14. Apakah soal surat menyurat dilaksanakan tepat waktu ?
  15. Apakah para penyelia menggunakan staf ahlinya secara efektif ?

Model tindakan

Mengidentifikasi proses pelatihan selalu menjadi proyek yang penting untuk dilakukan. Proses ini harus membuahkan hasil dari keberhasilannya harus bisa diukur. Berikut ini model untuk melakukan perencanaan dan pengendalian. Dengan menerapkan model ini bisa memastikan bahwa semua tahapan utama dilakukan. Pada bagian ini, kami akan memperkenalkan model tersebut dan membahasnya lebih rinci pada bagian berikutnya.

Model enam langkah untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan

1. Organisasikan dan rencanakan
  • Identifikasi lingkup studi identifikasi kebutuhan pelatihan
  • Tentukan prioritas, tahapan utama, dan kriteria keberhasilan dalam dokumen kerangka acuan anda.
  • Buat rencana proyek penelitian analisis kebutuhan pelatihan dan persiapan untuk melakukan perubahan penyesuaian.
  • Dapatkan kesepakatan mengenai harapan terhadap proyek tersebut.
  • Buat daftar tindakan yang harus dilakukan dan berapa lama untuk melakukannya berikut dengan perkembangan setiap tahapan utama.

2. Kumpulkan informasi
  • Lakukan pengumpulan untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan menggunakan berbagai metode.
  • Identifikasi gejala dan penyebab masalah melalui survei terstruktur.
  • Dapatkan komitmen dari manajer operasional dan lini.
  • Dorong dan kembangkan kerjasama dan kepercayaan.
  • Dapatkan dukungan dan komitmen dengan melibatkan secara aktif manajer lini.

3. Tentukan masalah dan prioritasnya
  • Buat daftar masalah, kategorisasi, dan tentukan prioritasnya.
  • Olah dan analisis data untuk mengidentifikasi isu.
  • Tentukan prioritas isu berdasarkan tingkat signifkansi,dampak dan urutannya. d. Tentukan metode untuk menentukan prioritas.
  • Instruksikan atau dorong manajer yang terkait untuk membuat pilihan prioritas
  • Tetap fleksibel untuk meninjau kemajuan dengan manajer senor sesuai kebutuhan.
  • Tentukan kebutuhan pelatihan, baik dari segi kebutuhan bisnis maupun kebutuhan karyawan sebagai individu.

4. Kembangkan garis besar solusi
  • Dorong untuk mendapatkan masukan kreatif dari tim pelatihan.
  • Pertimbangkan kendala-kendala operasional
  • Buat komitmen untuk membuat kerangka sederhana dalam membuat solusi di atas kertas
  • Perkenalkan solusi di atas kertas tersebut sebagai dokumen untuk diskusi informal.
  • Diskusikan dengan manajer operasional/lini dan ubah, sesuaikan atau tulis kembali dokumen tersebut.

5. Tinjau kembali dan diskusikan dengan manajer senior terkait
  • Finalisasi isu umum
  • Konfirmasikan kesepakatan mengenai prioritas
  • Pastikan bahwa manajer yang terkena dampak oleh kebutuhan prioritas yang rendah diberi informasi
  • Pastikan bahwa tindakan manajemen yang terkait terhubungkan satu sama lain untuk bisa melakukan implementasi yang terkoordinasi.
  • Perhatikan sampai ke hal-hal yang rinci.

6. Serahkan laporan final kepada manajer senior yang bertanggung jawab pada analisis kebutuhan pelatihan. Dokumen penting ini harus diterima oleh semua. Oleh karena itu :
  • Pastikan tidak ada bahan baru yang dimasukkan tanpa dilihat terlebih dahulu oleh orang yang memiliki kebutuhan pelatihan
  • Tidak ada manajaer yang terkejut oleh segala hal yang berdampak pada dirinya secara langsung
  • Laporan tersebut harus secara jelas mengidentifikasi fungsi pelatihan untuk membantu orang dalam organisasi dalam mencapai tujuan bisnis yang telah ditentukan
  • Laporan final harus menjadi kontrak antara bagian pelatihan dan organisasi.

Butir kegiatan

Pertimbangkan masing-masing enam langkah berikut :

  1. Apakah menurut anda mudah untuk menjalankan keenam langkah tersebut ?
  2. Apakah anda terbantu dalam melakukan proseds analisis kebutuhan pelatihan dengan mengikuti model enam langkah tersebut ?

Mengorganisasikan dan merencanakan penelitian kebutuhan pelatihan

Ada tiga aspek utama yag perlu dipertimbangkan sebelum anda mulai kegiatan. Ketiga aspek tersebut adalah :
  1. Kerangka acuan
  2. Sumber daya yang tersedia
  3. Dokumentasi pelatihan saat ini

Ad) 1. Membuat kerangka acuan

Sebelum diskusi pendahuluan dengan klien, harus ditetapkan terlebih dahulu butir-butir berikut ini :

a. Latar belakang
Latar belakang berfungsi untuk memberi tahu pihak yang belum tahu mengenai alasan dilaksanakannya proyek analisis kebutuhan pelatihan.

b. Maksud proyek kebutuhan pelatihan
Ini merupakan tujuan atau maksud dari pelaksanaan proyek yang disepakati antara klien atau sponsor dengan manajer proyek.

c. Klien
Orang atau posisi dalam organisasi yang akan menerima hasil proyek.

d. Tim proyek
Nama manajer dan anggota tim proyek. Untuk proyek pada organisasi yang besar atau untuk klien eksternal, latar belakang dan kualifikasi manajer dan anggota tim juga perlu dicantumkan.

e. Lingkup
Menentukan cakupan bidang proyek kebutuhan pelatihan dan menetapkan hasilnya. Lingkup juga menetapkan wewenang dan batasan yang diberikan kepada manajer proyek.

f. Anggaran
Jumlah uang yang dialokasikan untuk proyek dan batasan mengenai besarnya uang yang bisa dibelanjakan. Anggaran juga bisa menetapkan besarnya uang yang bisa dibelanjakan oleh penanngung jawab tanpa minta persetujuan atasan.

g. Konsultasi
Orang atau organisasi yang harus atau sebaliknya dijadikan konsultan oleh manajer proyek untuk mendapatkan informasi atau jasanya. Untuk berkonsultasi dengan orang atau organisasi yang tidak tercantum dalam term of reference, manajer proyek harus meminta izin dari manajer penanggung jawab.

h. Metodologi
Metodologi akan digunakan oleh manajer untuk melaksanakan proyek kebutuhan pelatihan. Metodologi ini bisa mencakup deskripsi aktivitas dan sumber daya utama. Kerincian metode ini akan berlangsung pada besar dan lingkup proyek.

i. Skala waktu
Perencanaan proyek yang menunjukkan kapan berbagai aktivitas akan diselesaikan dan kapan masing-masing tahapan utama akan dicapai. Seperti metodologi, kerincian skala waktu ini akan bergantung pada besar dan lingkup proyek.

j. Manajemen
Bagian ini berisi struktur manajemen proyek kebutuhan pelatihan. Bagian ini bukan hanya menampilkan struktur organisasi tim proyek, melainkan juga kelompok pengarauh (steering group) atau panitia kerja yang dibentuk untuk proyek tersebut. Orang dalam organisasi yang memiliki tanggung jawab manajerial untuk proyek tersebut juga harus disertakan.

k. Pelaporan
Frekuensi dan metode pelaporan kemajuan proyek. Bagian ini bukan hanya mencakup laporan tertulis, melainkan juga mencakup rapat dan presentasi.

Butir kegiatan

Pada saat menyusun kerangka acuan, tanyakan kepada diri sendiri (dan klien utama) pertanyaan berikut ini :

Prioritas

  1. Apa yang menjadi perhatian utama manajemen senior ?
  2. Apakah kebutuhan pelatihan ini akan memfokuskan pada pencapaian peningkatan dalam tujuan utama organisasi ?
  3. Apakah mungkin kebutuhan yang berhasil diidentifikasi menyebabkan manajemen mengubah prioritasnya ?

Fokus
  1. Apakah studi ini akan mencakup kemampuan organisasi untuk mencapai keseluruhan misi dan sasaran bisnis utamanya ?
  2. Apakah sebaiknya studi ini dikonsentrasikan pada prioritas utama saja ?
  3. Kapan studi ini harus diselesaikan ?
  4. Apakah ada tahapan penting yang harus dipenuhi selama pelaksanaan proyek?


Lingkup
  1. Apakah studi ini akan mencakup sebagian atau seluruh departemen ?
  2. Apakah studi ini akan mencakup kebutuhan pelatihan pada departemen terkait atau hanya departemen yang telah ditentukan ?

Kemendalaman

Apakah studi ini akan mencakup :
  1. Isu organisasional, seperti budaya, mutu, kepekaan terhadap pelanggan, kerja sama tim, kompetensi, dan proses peningkatan berkelanjutan ?
  2. Kebutuhan pekerjaan yang kemungkinan mensyaratkan analisis untuk mengidentifikasi pengetahuan, keterampilan atau sikap yang diperlukan pada pekerjaan tersebut.
  3. Kebutuhan individu yang memerlukan informasi dari assessment center, manajemen kinerja dan laporan penilaian karya dan atau sistem pengembangan karier ?

Keluasan
  1. Apakah studi ini akan mencakup kebutuhan residual, saat ini, dan masa mendatang?

Peserta
  1. Apakah peserta secara pribadi perlu diajak berkonsultasi dan diwawancarai selama studi ?

Ad) 2. Sumber daya apa yang tersedia ?

Ada kecenderungan kita mengabaikan besarnya sumber daya yang kita perlukan untuk menyelesaikan analisis kebutuhan pelatihan. Namun, terbatasnya sumber daya kemungkinan akan memaksa anda untuk memikirkan kembali lingkup studi yang akan anda lakukan.

Kebutuhan waktu
Beberapa banyak waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan semua aktivitas dalam hal ini?

Anggaran
  • Berapa besar dana yang tersedia ? (anggaran ini harus mencakup biaya untuk konsultan, serta pengeluaran perjalanan dan publikasi)
  • Apakah akan menghitung waktu yang digunakan oleh semua peserta tim sebagai biaya ?

Personel
  • Apakah anda memiliki ahli dari dalam perusahaan yang diperlukan ?
  • Apakah anda membutuhkan dukungan ahli atau tenaga dari luar perusahaan?
  • Apakah ahli dari luar perusahaan memiliki kredibilitas yang lebih baik ?
  • Pendukung administrasi apa yang diperlukan / tersedia ?

Ad) 3. Pengkajian dokumen pelatihan saat ini

Dokumen pelatihan yang ada saat ini mungkin bisa membantu studi anda. Mungkin diantara dokumen tersebut bisa diperbaharui sebagai bagian dari analisis anda :

Kebijakan pelatihan
Kebijakan pelatihan saat ini perlu ditinjau dan dipertimbangkan

Rencana dan anggaran pelatihan
Sistem pelatihan yang ada saat ini perlu dianalisis.

Laporan analisis kebutuhan pelatihan sebelumnya
  • Laporan ini memberi gambaran mengenai kebutuhan residual
  • Apakah semua kebutuhan pelatihan sudah dilaksanakan programnya ?

Jika belum, mengapa ?

Dokumentasi organisasi. Apakah relevan dan mutakhir ? Contohnya mencakup :
  • Kerangka kompetensi
  • Uraian pekerjaan
  • Profil peran
  • Spesifikasi orang
  • Laporan penilaian karya
  • Peramalan tenaga kerja dan sebagainya

Rancangan dan Implementasi Survei

Secara teori, kita bisa membereskan semua persoalan. Namun, dalam praktik, meneliti kinerja bisnis semua departemen dan semua anggota tim sangatlah tidak praktis. Faktor yang harus dipertimbangkan ketika menentukan ukuran survei kita adalah :
  1. Ukuran organisasi
  2. Jumlah departemen, bagian, dan tim
  3. Luasnya bidang dan sasaran bisnis
  4. Sumber daya yang tersedia untuk survei
  5. Tingkat gangguan yang bisa dirterima organisasi
  6. Keragaman dan kekuatan faktor perubahan yang berdampak pada organisasi

Ada dua fase utama yang menonjol :
  1. Persiapan dan analisis
  2. Pengumpulan informasi

Butir kegiatan

Seberapa pahamkah anda dengan langkah-langkah dalam fase berikut ini ? ke manakah anda akan mencari bantuan, informasi atau saran tambahan ?
  1. Persiapan dan analisis
  2. Kerangka acuan
  3. Studi data standar
  4. Menyeleksi bidang kunci/utama untuk diteliti lebih lanjut
  5. Merancang instrumen wawancara
  6. Memvalidasi rancangan suveri
  7. Menentukan fokus bidang kunci/utama
  8. Penangkapan dan analisis gejala
  9. Identifikasi kebutuhan pelatihan
  10. Pengumpulan informasi
  11. Kajian awal bersama personel kunci
  12. Melaksanakan wawancara terstruktur
  13. Melaksanakan konferensi kelompok kecil
  14. Melaksanakan wawancara telepon
  15. Alat investigasi tambahan

Memilih antara wawancara bebas dengan wawancara terstruktur

Wawancara bebas biasanya :
  • Orang yang diwawancarai dan pewawancara bisa saling mengendalikan jalannya wawancara
  • Wawancara biasanya meliputi cakupan topik yang luas
  • Jalannya wawancara tidak teratur dan runtut
  • Sulit untuk mengikat atau mencatat jalannya dan isi wawancara
  • Hampir tidak mungkin untuk melakukan pengecekan silang informasi

Wawancara terstruktur biasanya :
  • Pewawancara menggiring individu yang diwawancarai mengikuti agenda yang telah ditetapkan sebelumnya
  • Penyampaian pertanyaan teratur dan berurut
  • Bentuk catatan telah ditetapkan sebelumnha
  • Perujukan silang dan analisis lebih mudah dilakukan
  • Topik tambahan bisa dicakup pada bagian lain yang telah disediakan

Biasanya, wawancara terstruktur menjadi alat survey yang paling efektif dan ekonomis. Dibandingkan alat lain, wawancara tersturktur lebih kredibel. Setelah melakukan pekerjaan awal (misalnya dengan membaca),anda sudah bisa menentukan isu di sekitar bidang utama yang perlu diteliti. Cara ini memungkinkan anda untuk merancang performa yang berfungsi sebagai instrumen untuk menyusun kuesioner wawancara. Akan sangat bermanfaat apabila anda menguji terlebih dahulu daftar pertanyaan wawancara kepada orang tertentu. Uji coba semacam ini memungkinkan anda untuk menghilangkan beragai kesulitan serta meluruskan pertanyaan yang membingungkan sebelum melakukan wawancara sebenarnya.

Sulit untuk menjawab berapa banyak wawancara yang harus dilakukan. Jika jumlah wawancara terlalu sedikit, bisa terjadi bias sampel. Apabila terlalu banyak, proyek ini akan memakan banyak waktu atapun biaya.

Apabila tidak tersedia cukup banyak waktu untuk wawancara tatap muka satu per satu, bisa sajak sekelompok pekerja yang memiliki peran sejenis dikumpulkan. Mereka diberi penjelasan dan diminta untuk mengisi kuesioner yang telah disediakan. Apabila ada yang tidak jelas bisa mengajukan pertanyaan di tempat. Metode ini kita sebut sebagai konferensi kelompok kecil. Wawancara telepon, konferensi video, kelompok diskusi e-mail merupakan cara pengumpulan informasi lain yang ekonomis.

Seperti apakah tampilan bahan wawancara terstruktur ?

Butir kegiatan

Perhatikan contoh sederhana yang diksajikan di bawah ini. Anda bisa mengubahnya sesuai kebutuhan organisasi anda.

Bentuk wawancara tersturktur

Pertanyaan pembuka mencakup :
  • Nama manajer / anggota tim
  • Nama jabatan
  • Level/pangkat
  • Nama pewawancara
  • Tanggal wawancara

Sasaran

Sasaran dari survei ini adalah :
  1. Menyepakati bahwa perubahan dalam lingkungan bisnis telah berdampak pada pekerjaan manajer dan staf dalam masing-masing fungsi
  2. Menetukan rencana masa depan dan sasaran yang mempengaruhi manajer dan timnya
  3. Menggali dampak perubahan saat ini dan maa mendatang
  4. Menilai tuntutan metode kerja, keterampilan, pengetahuan, dan perilaku yang baru
  5. Menetapkan prioritas, baik untuk saat ini maupun masa mendatang

Harap diperhatikan :
  1. Maksud dan survei adalah menentukan tuntutan bisnis, bukan untuk meninjau laporan pelatihan terdahulu atau saat ini
  2. Tinjauan terhadap pelatihan saat ini dibatasi hanya untuk menetapkan perubahan kebutuhan dari peserta program pelatihan saat ini untuk menyesuaikan dengan tuntutan ke depan.

Contoh A

1. Apa fungsi utama departemen anda ?

2a. Apa tujuan dan sasaran departemen anda ?

  • Bagaimana defenisi sasaran tersebut dan seberapa jelas definisinya ?
  • Siapa yang menetapkannya ?
  • Seberapa realistis rencana dan target tersebut ?
  • Mana yang menjadi prioritas ?
  • Bagaimana prioritas tersebut disusun ?

2b.  kebutuhan apa yang bisa anda identifikasi yang muncul dari pertimbangan tersebut ?

3a. bagaimana kegiatan departemen diimplementasikan ?
  • Seberapa jelas peran masing-masing individu dalam departemen ?
  • Seberapa jelas pendefinisian pekerjaan yang ada ?
  • Bagaimana standar kinerja ditetapkan ?
  • Bagaimana dengan ukuran kinerjanya ?
  • Apakah semua pekerjaan dalam departemen menarik ?
  • Apakah dilakukan rotasi pekerjaan ?
  • Apa yang menghalangi efisiensi operasi dalam departemen anda ?

3b. kebutuhan apa yang bisa anda identifikasi yang muncul dari pertimbangan tersebut ?

4a. bagaimana anda mempertahankan pengendalian yang efektif atas departemen anda ?
  • Bagaimana anda mengumpulkan informasi ?
  • Bagaimana informasi tersebut disajian kepada anda ?
  • Bagaimana anda menyebarkan informasi tersebut ?
  • Pembuatan keputusan anda didasarkan pada apa ?
  • Seberapa intensif anda mendiskusikan keputusan dengan staf anda ?
  • Seberapa jauh staf anda terlibat dalam pembuatan keputusan departemen ?
  • Pada level mana anda mendelegasikan pembuatan keputusan ?

4b. bagaimana anda memelihara hubungan antar departemen ?
Dengan departemen mana anda memiliki hubungan paling erat ?
Apakah mereka memberi pelayanan yang memuaskan ?
Apakah anda mendapat keluhan dari departemen lain ?

4c. kebutuhan apa yang bisa anda identifikasi dari pertimbangan diatas?

5a. kontak apa yang telah anda miliki atau akan anda miliki dengan departemen atau organisasi lain ?
  • Kontak dalam perusahaan ?
  • Kontak dengan organisasi lain ?
  • Kontak yang diinginkan ?

5b. kebutuhan apa yang bisa anda identifikasi dari pertimbangan tersebut ?

6a. bagaimana departemen anda akan dipengaruhi oleh perubahan dari bidang berikut pada dua belas bulan mendatang ?
  • Teknologi baru
  • Peralatan baru
  • Produk / jasa
  • Prosedur
  • Peraturan
  • Pergantian karyawan
  • Perekrutan
  • Perubahan pada departemen lain
  • Perubahan-perubahan lain (tolong sebutkan)

6 b. bagaimana anda menghadapi perubahan tersebut dalam dua belas bulan mendatang ?
  • Apakah anda memiliki perencanaan tenaga kerja ?
  • Siapa yang melakukan apa, saat ini ?
  • Siapa yang kompeten untuk menanangai pekerjaan tertentu dalam keadaan darurat ?
  • Pengetahuan/keterampilan apa yang perlu dikuasai oleh karyawan keterampilan apa yang perlu dikuasai oleh karyawan anda untuk menghadapi perubahan pada dua belas bulan mendatang ?

6 c. perubahan apa yang telah anda hadapi dan atasi secara efektif dalam dua belas bulan terakhir ?

6 d. Kebutuhan apa yang berhasil anda diskusikan untuk menentukan pelatihan yang mungkin bisa membantu kebutuhan departemen ?

7. Bidang apa yang ingin anda diskusikan untuk menentukan pelatihan yang mungkin bisa membantu kebutuhan departemen ?

8. Dari semua kebutuhan tersebut, bisakah anda menyusun prioritas ?

Contoh B

1. Perubahan utama apa yang telah memiliki dampak signifikan pada manaer dan supervisor dalam pekerjaan ?

2. Apa rencana anda untuk bisnis/fungsi/bagian ?
  • Untuk dua belas bulan mendatang
  • Untuk dua hingga lima tahun mendatang ?

3. Perubahan besar lanjutan apa dalam bisnis/ operasi/ lingkungan atau pengembangan dari perubahan saat ini yang anda antisipasi ?

4. Bagaimana perubahan ini akan berdampak pada manajer ?

5. Apa dampak dari perubahan baru-baru ini pada kinerja manajerial ?

6. Apa kekuatan dan kelemahan yang telah tampak ?

7. Di masa depan, keterampilan/pengetahuan/sikap apa yang paling penting ?

8. Untuk posisi apa yang terutama manaernya membutuhkan pelatihan persiapan/pengalaman sebelumnya ?

9. Aspek apa dalam pekerjaan manajer tersebut yang paling sulit dilakukan ?

10. Mengapa beberapa aspek lebih sulit dibanding aspek yang lain ?

11. Tindakan apa yang akan membantu manajer mengatasi kesulitan ini dan memenuhi tantangan yang dihadapi ?

12. Apakah terdapat kebutuhan pelatihan yang menjadi prioritas ?

13. Apakah ada perubahan segera yang akan anda buat untuk manajemen ?

14. Apakah anda membuat perubahan proses pengembangan karier untuk manajer

15. Apakah anda memiliki komentar lain berkaitan dengan bentuk dan ketentuan (provisi) pelatihan manajemen dalam organisasi, baik untuk saat ini maupun untuk masa mendatang ?

Contoh C

(cocok untuk survei cepat dalam tim atau organisasi kecil)

1. Buat ringkasan mengenai sifat pekerjaan anda

2. Dari pekerjaan anda, aspek apa yang tampaknya paling sulit ?

3. Mengapa aspek tersebut lebih sulit dibandingkan aspek lain ?

4. Apa yang bisa membantu anda melakukan hal ini secara lebih efktif

5. Berapa orang yang menjadi tanggung jawab anda langsung ?

6. Kekuatan apa yang berhasil anda identifikasi dalam tim ?

7. Aspek pekerjaan apa yang tampaknya menjadi sumber kesulitan staf anda ?

8. Perubahan apa yang diperlukan oleh tim anda dalam dua tahun terakhir ?

9. Perubahan apa yang menurut prediksi anda diperlukan oleh tim anda dalam dua tahun mendatang ?

Kategorisasikan informasi

Setelah wawancara, kategorisasi informasi pada lembar kerja analisis kebutuhan pelatihan.

Gejala

Bukti yang dilandasi dengan dan rujukan silang ke data.

Masalah

Penyebab
  • Kebutuhan pelatihan departemen dan kelompok dalam organisasi

Dampak
  • Tuliskan dalam bentuk dampaknya pada sasaran bisnis
  • Apabila mungkin, perhitungkan biayanya

Metode
  • Untuk setiap kebutuhan pelatihan, buat rincian rencana tindakan pelatihan/pengembangan

Sasaran
  • Kompetensi apa yang oleh peserta pelatihan bisa diterapkan di tempat kerja dan dengan standar apa ?

Biaya
  • Cukup perkiraan biaya kasar

Manfaat yang diharapkan
  • Perkiraan manfaat yang bisa diperoleh organisasi

Sekian artikel tentang Analisa Kebutuhan Pelatihan (Training) Menurut Ahli + Contoh.

Daftar Pustaka
  • Davis, E. (2008). Ensiklopedi ‘The Art of Training and Development’ (9 Buku) (2008), Jakarta: Gramedia
  • Munandar, A.S. (2001). Psikologi industri dan organisasi, Depok: UI Press
  • Saks,M.A. & Haccoun, R.R. (2008), Managing performance through training and development, Fourth Edition, USA: Nelson Education Ltd.

Tantangan Manajerial, Pelatihan, Praktek Manajemen Pelatihan

$
0
0
Ilmu PsikologiTantangan Manajerial, Pelatihan, Praktek Manajemen Pelatihan - Strategi ini didasarkan pada kebutuhan CSD dan para manajernya yang teridentifikasi. Dalam bagian ini akan dibahas tiga hal, yaitu tantangan manajemen yang dihadapi CSD, strategi untuk meyakinkan manajer bahwa pelatihan dan pengembangan bisa membantu memenuhi tantangan tersebut, serta tinjauan tren dalam pelatihan manajemen yang relevan.

Tantangan Manajerial, Pelatihan, Praktek Manajemen Pelatihan_
image source: www.eventmanagementskills.co.za
baca juga: Analisa Kebutuhan Pelatihan (Training) Menurut Ahli + Contoh

1. Tantangan Manajerial

a. Status divisional. Meskipun dampak dari status divisional tetap muncul, menjadi sangat jelas bahwa tuntutan manajerial telah berubah dan terdapat tuntutan kapabilitas yang semakin besar. Status divisional juga menuntut keterampilan fungsional yang lebih besar pad bidang-bidang, seperti keuangan, manajemen kinerja, dan prosedur kepersonaliaan.

b. Perubahan budaya. Hasil diskusi menunjukkan bahwa organisasi berubah dalam banyak hal, meskipun ada beberapa ahal yang tetap sama. Dalam organisasi kondisi transis terjadi banyak perbedaan pandangan dari karyawan mengenai posisi organisasi saat ini dan kearah mana yang akan dituju. Banyak manajer yang memandang bahwa perubahan adalah sesuatu yang harus terjadi dan mendorong lebih banyak perubahan. Meskipun demikian, ada pula yang menentang perubahan atau menerimanya secara pasif. Banyak sekali konflik dan stres dalam organisasi.

c. Mutu. Peningkatan mutu program dan layanan dituntut oleh regulator eksternal. Pelanggan meminta akuntabilitas yang lebih besar dari masing-masing manajer. Manajer juga semakin dituntut untuk meningkatkan keterampilan dalam mengidentifikasi, mencapai, dan mempertahankan standar mutu. Tuntutan ini, pada gilirannya membutuhkan infrastruktur manajerial dengan keterampilan yang sangat baik dalam bidang penetapan sasaran, delegasi, dan pelaporan.

d. Pelayanan pelanggan. Untuk meningkatkan mutu pelayaan, dituntut komitmen yang besar. Kepekaan terhadap kebutuhan lokal perlu ditingkatkan untuk memuaskan tuntutan pelanggan lokal dan regional. Manajer harus bertindak sebagai model peran internal ataupun eksternal dalam memenuhi standar perilaku. Manajer harus menyadari bahwa komitmen terhadap pelayanan pelanggan merupakan hasil langsung dari pelaksanaan peran manajerialnya.

e. Integrasi. Integrasi pelayanan pelanggan dan pembentukan biro one stop telephone membutuhkan pengetahuan dan pemahaman yang luas, bukan hanya mengenai CSD dan berbagai peran dan tanggung jawabnya, melainkan juga organisasi secara keseluruhan, terutama diantara manajemen junior dan stafnya.

f. Motivasi. Untuk bisa mencapai perubahan vital seperti dijelaskan di atas, orang perlu dimotivasi. Memotivasi orang pada saat promosi memang tidak sesulit pada saat sebelum promosi. Pengenalan sistem imbal jasa yang dikaitkan dengan kinerja menuntut manajer untuk menilai dan memotivasi stafnya.

g. Gaya Manajemen. Salah satu unsur terpenting dalam tantangan perubahan adalah perubahan gaya manajemen. Untuk mencapai tujuan bisnisnya, CSD harus mengubah gaya manajemen melalui kertas, menjadi manajemen melalui orang. Perubahan ini menuntut untuk lebih menekankan pada hasil dan prestasi ketimbang upaya dan usaha. Gaya memimpin dari balik meja harus disingkirkan dari birokrasi. Gaya birokratis yang perlu diubah, terutama pada sistem administrasi yang rumit, menghukum kegagalan, penghematan berkelebihan (pelit), kekakuan, dan pengendalian terpusat. Semua itu perlu diubah menjadi pengelolaan sumber daya, menghargai inisiatif, efektif biaya danmendorong fleksibilitas, serta mendorong tumbuhnya budaya ”tidak menyalahkan”

2. Tantangan Pelatihan

Sejak tahun lalu, bagian pelatihan pusat telah berhasil meningkatkan profilnya dan meningkatkan komitmen dari manajemen dan stafnya untuk memanfaatkan pelatihan untuk memenuhi tuntutan bisnis. Oleh karena itu, harus bisa dipastikan bahwa kondisi ini terus berlangsung dan juga harus dipastikan bahwa pelatihan adalah :

a. Diarahkan oleh tuntutan bisnis. Kebutuhan manajemen pelatihan ditentukan oleh tuntutan bisnis, bukan didasarkan pada pilihan individu tanpa pertimbangan manfaat bagi bisnis. Pelatihan manajemen harus diarahkan pada kebutuhan bisnis dan manajer dibantu untuk mengidentifikasi kebutuhan pengembangan sesuai dengan tuntutan bisnis.

b. Berbasis tempat kerja. Saat ini ada tuntutan besar agar pelatihan bisa diterapkan di tempat kerja. Selain itu, kini mulai berkembang pemanfaatan tempat kerja untuk pelatihan. Pelatihan tidak selalu dilakukan di kelas pusat pelatihan, tetapi di tempat kerja melalui mentoring, coaching, pelatihan kelompok kecil atau pembelajaran mandiri (self-directed learning). Dengan perkembangan ini, manajer yang terkait memiliki tanggung jawab yang lebih besar dalam proses pembelajaran, serta dituntut untuk menjadi lebih tegas dan memiliki self-esteem yang tinggi.

c. Umpan balik dan evaluasi. Harus dibentuk sistem yang bisa memastikan bahwa manajer dan peserta pelatihan mengetahui alasan mengapa mereka mengikuti pelatihan dan apa yang diharapkan oleh perusahaan dari hasil pelatihan tersebut. Mereka juga harus tahu bahwa selama dan segera setelah pelaksanaan pelatihan, ada proses monitoring untuk mengetahui apakah sasaran pelatihan tercapai. Setelah program pelatihan selesai, harus ada evaluasi menyeluruh untuk memastikan bahwa kebutuhan pelatihan telah benar-benar dipenuhi.

d. Fokus pada bisnis. Pelatihan harus memiliki fokus khusus yang diarahkan pada pengembangan keterampilan dan pemahaman, bukan hanya untuk menambah pengetahuan. Jadwal dan metode pelatihan harus mencerminkan dan sejalan dengan kehidupan kerja dan harus dilakukan dalam waktu seefisien mungkin dalam pencapaian tujuan.

e. Mencakup semua level. Perubahan yang dihadapi oleh CSD menuntut peningkatan kompetensi seluruh staf/karyawannya pada semua level. Manajer senior dan manajer madya harus menunjukkan komitmennya terhadap pelatihan dan kebutuhan yang harus dipenuhi melalui pelatihan dengan ikut ambil bagian dalam program pelatihan dan menempatkannya sebagai prioritas utama dalam pekerjaannya.

f. Konsultasi. Tim pelatihan internal harus terus aktif membantu manajer memenuhi tuntutan bisnis. Mereka harus menetapkan bahwa pelatihan bukanlah tugas atau kegiatan tambahan, melainkan bagian integral dari pelaksanaan bisnis sehari-hari.

g. Efektif-biaya. Para manajer harus terus disadarkan bahwa pelatihan lebih merupakan investasi, bukan biaya. Pelatihan merupakan investasi untuk memenuhi tuntutan bisnis dan individu. Oleh karena itu, harus dibuat sistem agar pelatihan bisa memberikanrertrun on their investment.

3. Praktek Terbaik dalam Manajemen Pelatihan

Strategi pelatihan CSD perlu mempertimbangkan tren pelatihan yang berkembang di perusahaan saat ini. Berikut ini contoh praktik yang relevan untuk CSD.

a. Tuntutan bisnis. Pemikiran bahwa pelatihan merupakan salah satu senjata bagi manajer untuk memenuhi tuntutan bisnis kini sudah cukup luas diterima. Perusahaan A mensyaratkan direkturnya untuk mensponsori prakarsa pelatihan dengan menetapkan tuntutan bisnis, tuntutan kinerja, dan konsekuensinya terhadap pelatihan.

b. Tuntutan pekerjaan. Organisasi B memperkenalkan pendekatan berbasis kompetensi manajerial untuk memfokuskan kegiatan pelatihannya pada peningkatan mutu pekerjaan.

c. Kebutuhan individu. Organisasi C mengidentifikasi kebutuhan pelatihan individu menggunakan pendekatan assessment center / development center.semua manajer, termasuk manajer senior, mengikuti assessment, dimana kebutuhan saat ini ataupun masa mendatang dinilai berdasarkan seperangkat kriteria standar.

d. Learning resource center. Organisasi D menjalankan skema dimana karyawan memiliki akses ke buku-buku, audio, dan video di perpustakaan. Organisasi ini juga memilii program computer based training (CBT) untuk memberi peluang bagi pembelajaran mandiri (self-directed-learning). Saat ini semakin banyak perusahaan yang memberi akses bagi para karyawannya pada learning resources center (LRC) melalui e-mail, internet, atau intranet.

e. Evaluasi pelatihan. Organisasi E menggunakan serangkaian rasio bisnis untuk mengevaluasi efektivitas program pelatihannya.

f. Pelatihan terdesentralisasi. Perusahaan F memiliki seorang manajer pelatihan yang bertanggung jawab untuk menyampaikan kebijakan pelatihan dan pengembangan yang baru kepada manajer pada masing-masing divisi yang bertanggung jawab melaksanakan program pelatihan berbasis program inti dari pusat.

g. Investasi dalam pelatihan. Banyak organisasi menunjukkan komitmennya pada pelatihan dengan menetapkan indikator kinerja dalam bidang pelatihan yang harus dicapai. Sebagai contoh, organisasi menetapkan bahwa manajer senior harus mengikuti minimal pelatihan lima hari kerja di luar tempat kerjanya.

h. Dampak berurutan. Organisasi H menjalankan program “leadership 500’ untuk 500 manajer puncaknya, dengan tujuan untuk mencapai mutu melalui orang dan memastikan adanya pendekatan mutu yang khas untuk organisasi tersebut (house of style). Sekarang, program ini diperluas dengan menyertakan manajer junior yang jumlahnya 5000 orang sehingga programnya dikenal sebagai “leadership 5000”.

Sekian artikel tentang Tantangan Manajerial, Pelatihan, Praktek Manajemen Pelatihan.

Daftar Pustaka

  • Davis, E. (2008). Ensiklopedi ‘The Art of Training and Development’ (9 Buku) (2008), Jakarta: Gramedia
  • Saks,M.A. & Haccoun, R.R. (2008), Managing performance through training and development, Fourth Edition, USA: Nelson Education Ltd.

Strategi Pelatihan dan Pengembangan SDM Efektif Menurut Ahli

$
0
0
Ilmu PsikologiStrategi Pelatihan dan Pengembangan SDM Efektif Menurut Ahli - Strategi ini didasarkan pada pandangan manajer dan supervisor yang diwawancarai mengenai tantangan yang dihadapi CSD saat ini ataupun masa mendatang, serta hasil evaluasi pelatihan yang diberikan di masa lalu. Strategi ini juga didasarkan pada tren pelatihan dan pengembangan yang berkembang saat ini. Strategi ini juga realistis untuk bisa dicapai.

Untuk berhasil, CSD harus didukung oleh manajer dan staf yang memilii pengetahuan, keterampilan yang sesuai dengan tuntutan bisnis. Untuk berhasil, CSD juga harus dilengkapi dengan prosedur yang efektif biaya.

Pelatihan dan pengembangan harus dipandang sebagai proses berkelanjutan untuk membantu mencapai tujuan bisnis. Pelatihan harus dilihat sebagai proses untuk mengembangkan orang yang tepat, dengan cara yang tepat, serta pada waktu dan tempat yang tepat.

Pelatihan harus fleksibel untuk memenuhi tuntutan perubahan dan pengemangan. Strategi pelatihan dan pengembangan harus memfokuskan pada kebutuhanyang mendesak saat ini sekaligus memiliki perspektif jangka panjang untuk mengembangkan manajer di masa mendatang.

Untuk mencapai semua itu, perlu diimplementasikan strategi CSD yang mencakup tiga bidang berikut ini :
  1. Prakarsa pelatihan korporat. Pelatihan ii bertujuan untuk mengarahkan manajer dan karyawan agar siap menghadapi perubahan dan memanfaatkan peluang bisnis baru. 
  2. Pelatihan berbasis kompetensi. Kursus dan lokakarya pendek untuk memastikan bahwa semua manajer memiliki pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk menjalankan pekerjaannya saat ini. 
  3. Pelatihan pengembangan karier. Pelatihan ini untuk melengkapi manajer dengan keterampilan dan pengetahuan mutakhir dalam profesinya dan pekerjaan lain dalam CSD. 
Strategi Pelatihan dan Pengembangan SDM Efektif Menurut Ahli_
image source: www.pinterest.com
baca juga: Tantangan Manajerial, Pelatihan, Praktek Manajemen Pelatihan

Prakarsa Pelatihan Korporat

Sering perubahan bisa dilakukan apabila sejumlah karyawan dan manajer dilengkapi dengan sikap, pengetahuan, dan keterampilan baru dalam jangka waktu tertentu. Karyawan dan manajer dengan sikap, pengetahuan, dan keterampilan baru ini akan berperan mendorong jalannya organisasi ke arah yang benar. CSD telah mulai bergerak ke arah ini dengan seminar apresiasi bisnis dan program peduli pelanggan. Kami merekomendasikan prakarsa untuk ditindaklanjuti dan diperkuat dengan inisiatif berikut ini :
  1. Pelatihan pelayanan pelanggan. Pelatihan ini bukan pelatihan satu kali, melainkan harus dilihat sebagai proses berkelanjutan, yang perlu diikuti dengan program pengembangan standar pelayanan pelanggan yang tinggi. 
  2. Pelatihan manajemen kinerja. Memastikan konsistensi pendekatan terhadap perencanaan bisnis jangka pendek dan menengah, identifikasi indikator kinerja utama, delegasi tanggung jawab dan wewenang untuk mengidentifikasi penghalang dan melakukan tindakan perbaikan. 
  3. Manajemen mutu. Prakarsa manajemen mutu membuat hubungan langsung antara nomor 1 dan nomor 2. Semua staf harus aktif terlibat sehingga memiliki nilai dan sikap yang sama terhadap pendekatan manajemen mutu. Karena banyaknya karyawan yang menjalankan pekerjaan baru, atau dituntut untuk menjalankan detail pekerjaan tertentu, sangat penting bagi mereka untuk memahami apa yang harus mereka kerjakan, harus memenuhi standar yang mana, dan mengapa. Harus dibuat manual prosedur ditulis dalam bahasa yang sederhana, yang memungkinkan semua karyawan memahaminya. Perlu dipertimbangkan untuk mengadopsi standar mutu yang sudah dikenal dan menerapkannya untuk mendapatkan akreditasi. 
  4. Inisiatif pengembangan organisasi. Jika inisiatif yang saling terkait di atas lebih banyak berkaitan dengan isi (apa yang dilakukan), inisiatif ini lebih banyak terkait dengan proses. Ini merupakan salah satu metode utama untuk memungkinkan organisasi mengembangkan, mengelola perubahan, dan mendorong tenaga kerja yang fleksibel dan inovatif. inisiatif ini menuntut pengembangan keterampilan hubungan antar manusia, yang menjadi kunci utama bagi keberhasilan “budaya unggul”. 
  5. Pelatihan pengenalan. Kami merekomendasikan agar dikembangkan rogram pengenalan yang bermutu tinggi dan fleksibel untuk semua golongan karyawan yang masuk ke CSD atau pindah ke pekerjaan baru dalam CSD. Pelatihan pengenalan harus ditujukan untuk meningkatkan kemendalaman dan keluasan pemahaman staf karyawan terhadap pekerjaan mereka dan menentukan patokan kebijakan kepersonaliaan (misalnya kesempatan yang sama, kesehatan dan keselamatan dan sebagainya). Program pelatihan pengenalan, terutama berkaitan dengan pengetahuan, namun sikap juga perlu ditanamkan. Pelatihan ini membantu pendatang baru ke dalam lingkungan yang berubah cepat dan membuat mereka merasa menjadi bagian dari organisasi. 

Pelatihan Berbasis Kompetensi

Istilah kompetensi digunakan untuk menggambarkan kemampuan yang harus dimiliki oleh manajer untuk menjalankan pekerjaannya secara efektif. Saat ini ada beberapa model kompetensi yang digunakan, misalnya management charter initiative. Banyak perusahaan yang telah mengembangkan kerangka kompetensinya yang menjadi dasar bagi pengembangan dan penghargaan terhadap manajernya. CSD harus mengikuti model ini di masa depan meskipun dalam jangka pendek begitu banyak inisiatif yang telah dilakukan, baik berasal dari dalam (penilaian karya) maupun dari luar (investor in people).

Selama survei, perlu menanyakan pemikiran para manajer : agar bisa efektif dalam menjalankan pekerjaannya, kompetensi apa yang harus dikuasai dengan baik? Pertanyaan ini diajukan untuk mengaitkan jawaban mereka dengan kondisi saat ini ataupun masa depan. Jawaban yang mereka berikan menjadi bagian dari strategi ini, yang menjadi dasar dalam menargetkan sumber daya pelatihan untuk mengembangkan manajer dalam pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang diperlukan dalam pekerjaan mereka saat ini.

Pekerjaan manajerial sangat kompleks dan bervariasi. Perbedaan individu,dengan perbedaan latar belakang, pelatihan dan tanggung jawab akan membutuhkan kebutuhan pelatihan yang berbeda-beda. Oleh karena itu, kami tidak merekomendasikan satu pendekatan untuk semua manajer, tetapi kami mengusulkan pendekatan dua bagian. Pada bagian satu kami telah mengidentifikasi empat bidang kompetensi utama yang dianggap sebagai prioritas untuk mengembangkan pengetahuan dan keterampilan. Di bagian dua kami merekomendasikan serangkaian lokakarya dan kursus jangka pendek, yang menjadi bangunan dasar (building block) pengolahan CSD yang efektif dan pemenuhan kebutuhan pengembangan individual.

Berikut ini kompetensi prioritas yang teridnetifikasi untuk dikembangkan selama wawancara :

Bagian satu – bidang prioritas utama

1) Tanggung jawab kepersonaliaan
Mencakup bidang-bidang, seperti pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk melaksanakan tugas dalam bidang kepersonaliaan, seperti menangani ketidakhadiran, ketidakefisienan, disiplin, perekrutan dan seleksi, penanganan keluhan, kesehatan dan keselamatan, dan sebagainya.

2) Keterampilan tim dan kepemimpinan
Keterampilan pengelolaan orang secara efektif dalam tim/kelompok teridentifikasi sebagai elemen kunci untuk mampu mengelola perubahan lingkungan CSD yang berlangsung cepat. Bidang-bidang yang dicakup meliputi peran sebagai manajer, motivasi, gaya kepemimpinan, menangani konfik dalam atau antar kelompok.

3) Mengembangkan tanggung jawab keuangan
Dalam kategori ini ada dua bidang yang saling tumpang tindih. Mengembangkan kesadaran bisnis dari segi keuangan dan memanfaatkan informasi keuangan kini menjadi pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk membuat rencana anggaran dan menganalisis informasi keuangan.

4) Mengembangkan keterampilan komputer
Saat ini, peran komputer dalam penyebaran, penyimpanan, dan pengolahan informasi semakin besar. Untuk bisa mengakses dan mengolah informasi, manajer harus memahami dan terampil memanfaatkan teknologi informasi. Oleh karena itu, perlu dilakukan pelatihan untuk meningkatkan kesadaran dan keterampilan pemanfaatan teknologi informasi.

Bagian dua – menu terbuka

Selama proses konsultasi, kami juga menemukan kebutuhan pelatihan untuk keterampilan tertentu. Keterampilan ini tidak seumum keterampilan yang teridentifikasi pada bagian satu. Kami mengusulkan agar dikembangkan sejumlah lokakarya pendek untuk sejumlah staf yang perlu belajar atau memperbaharui keterampilannya. Berikut ini bidang keterampilan yang paling banyak dibutuhkan :
  • Penulisan laporan
  • Manajemen waktu
  • Keterampilan presentasi
  • Manajemen rapat
  • Keterampilan negosiasi
  • Membina dan melatih karyawan
  • Konseling dan manajemen stress
  • Keterampilan hubungan antar manusia

Lokakarya pendek dianggap sangat penting karena staf yang telah mencapai level ini ingin memilih keterampilan yang akan dikembangkannya dan waktu yang tersedia untuk mengikuti pelatihan ini dengan meninggalkan pekerjaan. Lokakaryanya harus dirancang agar ringkas, komprehensif, dan customized dengan kebutuhan kelompok sasaran.

Pelatihan Pengembangan Karir

untuk mengembangkan kadar manajer yang bisa mengisi jabatan senior di CSD, perlu dipastikan bahwa pelatihan bukan hanya dikonsentrasikan untuk memenuhi kebutuhan soal ini, melainkan juga untuk mengembangkan pengetahuan, keterampilan, dan kompetensi yang dibutuhkan untuk membawa organisasi memasuki dekade mendatang. Kegagalan melaksanakan pelatihan pengembangan, di masa depan akan terjadi kesenjangan antara tuntutan bisnis dengan yang bisa diberikan oleh manajer dan stafnya. Ada dua pendekatan yang direkomendasikan untuk pelatihan pengembangan karir ini.

1) Mengembangkan profesionalisme

Manajer harus didorong untuk mendapatkan kualifikasi professional pada bidang yang relevan. Banyak orang di CSD lebih merupakan generalis ketimbang ahli pada bidang tertentu. Kami merekomendasikan agar ornag-orang ini didorong untuk menjadi manajer professional dengan cara mengikuti pendidikan di Institute of Supervisory management (bagi manajer lini pertama) atau Open University business School (bagi manajer madya).

Para manajer sangat menghargai kualifikasi yang dikaui secara nasional. Oleh karena itu, kesempatan pengembangan ini akan menjadi faktor yang mendorong manajer untuk berprestasi. Pengembangan ini juga merupakan bukti bahwa CSD memiliki komitmen dalam pengembangan sumber daya manusia pada umumnya dan karyawan CSD khususnya.

2) Pengembangan profesionalisme berkelanjutan

Manajer harus didorong untuk mengikuti berbagai seminar bisnis ataupun teknis. Seminar yang diikuti harus mencerminkan kebutuhan pengembangan bisnis organisasi ataupun pengembangan pribadi manajer. Harus dibuat mekanisme pelaporan dan evaluasi untuk mengecek apakah CSD mendapatkan manfaat atas uang yang telah dikeluarkan dan untuk menyebarkan informasi yang diperoleh melalui seminar tersebut.

Pendekatan ini sangat penting untuk menjaga agar CSD tetap bisa mengikuti perkembangan terbaru, menghindari serangan dari departemen lain dalam organisasi, serta untuk membuktikan bahwa CSD tetap berorientasi ke depan.

3) Memastikan efektivitas pelatihan

Pengeluaran pelatihan harus dikendalikan secara cermat dan dimonitor. Tim pelatihan dan pengembangan perlu memastikan bahwa manajer menggunakan pelatihan secara efektif untuk merespons tuntutan bisnis yang teridentifikasi.

Kami merekomendasikan bahwa peran bagian pelatihan terus mengembangkan bersama dengan memfasilitasi dan memonitor prakarsa yang telah dijalankan sebelumnya.

Staf pelatihan harus membantu manajer lini untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan prioritas, dan membuat kaitan antara sasaran inidivu dan sasran korporat.

Mereka harus memberi saran kepada manajer lini mengenai pendekatan yang sesuai untuk memenuhi kebutuhan pelatihan yang teridentifikasi dan dalam hal seleksi kombinasi metode pelatihan yang efektif biaya.

Harus dibentuk learning resources center (LRC) sebagai sumber pengembangan alternatif di luar kursus, seminar, dan lokakarya.

Tim kepersonaliaan dan pelatihan harus memonitor agar penilaian kraya dilakukan secara sistematis, tepat waktu, serta kebutuhan pelatihan dan pengembangan diidentifikasi dan dimasukkan ke dalam rencana pelatihan CSD di masa depan.

Hanya ada sedikit bukti yang menunjukkan dilakukannya validasi pra dan pasca pelatihan. Oleh karena itu, kami merekomendasikan agar bagian pelatihan menilai dan memastikan efektivitas pelatihan, bukan hanya dengan memontiro arah dan perkembangan pelatihan yang sedang berlangsung, melainkan juga dengan menilai keberhasilan pembelajar dalam menerapkan hasil pembelajrannya di tempat kerja.

Keseluruhan strategi yang kami usulkan hraus memastikan bahwa program pelatihan yang diberikan oleh pusat pelatihan akan didasarkan pada kebutuhan individu dan organisasi sehingga sumber daya yang digunakan untuk pelatihan dan pengembangan tidak sia-sia.

4) Kesimpulan

Strategi pelatihan dan pengembangan yang direkomendasikan dalam laporan ini merupakan peluang utama bagi CSD. Laporan menunjukkan bagaimana manajemen pelatihan berperan membantu perubahan pada CSD serta menggambarkan bagaimana perubahan radikal terjadi dalam CSD sendiri.

Berdasarkan pengalaman sendiri ataupun pengalaman di tempat lain, baik pada sektor swasta maupun pemerintah, tempat lain, baik pada sektor swasta maupun pemerintah, tempat lain, terdapat tiga pendekatan yang saling melengkapi yang bisa dimanfaatkan oleh departemen untuk membantu pemenuhan kebutuhan bisnis.

Strategi yang diusulkan memungkinkan manajer CSD merespon perubahan dengan cepat. Strategi ini melengkapi mereka dengan kompetensi yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaannya secara efektif, dan membantu mereka mengembangkan diri mereka serta organisasi untuk keberhasilan di masa mendatang.

Membuat presentasi

Kebutuhan pelatihan yang persuasif

Setelah melakukan penelitian kebutuhan pelatihan, selanjutnya perlu disusun laporan untuk memastikan bahwa usulan dan rekomendasi yang ada di dalamnya, akan ditindaklanjuti. Untuk memastikan adanya tindak lanjut, mengharuskan untuk dilakukannya presentasi persuasif di hadapan para manajer senior yang berwenang untuk mengimplementasikan proposal tersebut.

Berikut in butir-butir penting yang harus dipertimbangkan ketika melakukan presentasi :

Pada dasarnya, pendahuluan bisa disampaikan dalam bentuk INTRO (singkatan dari Interest, Needs, Title, Range, Objectives)
  • Interest (menarik minat) grafis yang menggambarkan organisasi, misi, dan sasaran.
  • Needs (kebutuhan) penghalang untuk berprestasi atau berhasil atau peluang untuk melakukan perbaikan.
  • Title (judul) mudah ditangkap, menarik perhatian, dan mudah diingat.
  • Range (lingkup) struktur dan urutan presentasi

Objective (sasaran) keinginan tim pelatihan mengenai apa yang harus dilakukan oleh manajer yang menjadi peserta.

Pengembangan

Posisi saat ini
  • Sasaran organisasi
  • Tingkat kinerja
  • Penghalang untuk mencapai kinerja standar
  • Kepentingan umum manajemen

Masalah
  • Kebutuhan pelatihan
  • Kaitan kinerja karyawan dan sasaran
  • Hubungan dengan kepentingan / masalah utama manajemen

Kemungkinan
  • Luasnya cakupan proposal
  • Pro dan kontra masing-masing bagian
  • Keberatan pra penanganan (misalnya, penentangan dari orang-orang kunci)

Usulan
  • Prioritas
  • Intervensi pelatihan yang diinginkan
  • Prasyarat keberhasilan (misalnya, dukungan manajemen puncak)
  • Garis besar jadwal pelatihan
  • Mengidentifikasi langkah pertama yang jelas

Kesimpulan

Ikhtisar
  • Tujuan utama bisnis dari intervensi pelatihan
  • Tinjauan sekilas proposal
  • Penekanan manfaat

Pertanyaan
  • Beberapa hal tidak jelas
  • Beberapa permasalahan
  • Menangani keberatan mereka

Rekapitulasi
  • Menyatakan kembali hal-hal penting setelah pertanyaan / diskusi panjang lebar

Kesimpulan akhir
  • Membuat pernyataan yang jelas bahwa langkah selanjutnya berada di tangan manajer senior yang bertanggung jawab, bukan lagi berada di tangan pelatih yang melaksanakan analisis kebutuhan pelatihan.

Kriteria utama
  • Gunakan gambar dan grafik visual untuk mengilustrasikan bukti tren pelatihan
  • Gunakan pendekatan professional yang sama secara konsisten, baik pada saat memberi presentasi pada sekelompok kecil maupun kelompok besar manajer.
  • Gunakan bahasa bisnis yang sesuai dan hindari jargon yang menggambarkan diri anda sebagai pelatih
  • Tunjukkan bahwa anda mewakili fungsi pelatihan yang merupakan mitra sejajar manajer lini dalam memberikan hasil bisnis.
  • Untuk mencapai kesimpulan akhir,tunjukkan consensus yang telah dicapai dengan para manajer lini
  • Sebutkan nama manajer yang telah memberi perstujuan dan berkomitmen terhadap usulan anda

Butir kegiatan

Coba pikirkan presentasi analisis kebutuhan yang akan anda lakukan.

Gunakan pedoman yang telah kami buat dan lakukan latihan presentasi di hadapan sekelompok rekan kerja.

Mintalah mereka untuk bermain peran sebagai orang-orang yang nakal, suka menyerang. Dengan cara semacam ini, anda akan terlatih dan bisa meninjau kembali cara anda melakukan presentasi ataupun analisis yang akan anda presentasikan.

Daftar periksa

Butir kegiatan

lihat kembali daftar butir-butir tindakan kami. Apakah anda telah menyelesaikan setiap langkah ? jika belum, mengapa ? apa yang bisa anda lakukan lebih banyak, atau secara berbeda dimasa yang akan datang ?
  • Menyelenggarakan pertemuan awal
  • Membuat konsep kerangka rujukan
  • Mendapatkan persetujuan kerangka rujukan
  • Membuat rencana proyek
  • Studi meja – mempelajari data standar dan laporan manajemen
  • Studi awal dengan mewawancarai manajer yang bertanggung jawab dan manajer kunci lainnya
  • Membuat konsep instrument survei wawancara tersturktur
  • Memvalidasi instrument survei wawancara terstruktur
  • Mengidentifikasi responden survei yang menjadi target.
  • Merencanakan pertemuan mengenai tahapan utama dengan manajer yang bertanggung jawab
  • Merencanakan logistik survei
  • Mengatur pertemuan
  • Melakukan wawancara
  • Menuliskan hasil
  • Menganalisis data
  • Mengatur wawancara tambahan
  • Menelepon untuk meminta tambahan data
  • Melakukan wawancara tambahan
  • Mengatur pertemuan kelompok kecil
  • Melakukan pertemuan kelompok kecil
  • Melakukan investigasi pelengkap
  • Bukti rujukan silang
  • Mencatat dan memproses data
  • Mengidentifikasi masalah kebutuhan pelatihan
  • Mengembangkan draf pertama prioritas
  • Meninjau kembali daftar prioritas dengan manajer departemen yang terkait
  • Merumuskan garis besar solusi
  • Mendiskusikan berbagai kemungkinan solusi dengan manajer lini.
  • Meninjau kembali kebutuhan dan solusi yang muncul.
  • Mengidentifikasi hubungan antara solusi pelatihan dan tindakan manajemen lain yang dibutuhkan
  • Mendiskusikan proposal garis besar dan dampaknya pada sasaran bisnis dengan manajer senior.
  • Menulis laporan
  • Mendistribusikan laporan ke peserta yang tepat.
  • Mempersiapkan presentasi untuk menjual laporan sebagai satu paket
  • Menyajikan hasil penelitian
  • Mendapatkan wewenang untuk mengimplementasikan solusi
  • Mengidentifikasi isu yang belum terpecahkan untuk dilakukan investigasi lebih mendalam
  • Memastikan bahwa para manajer akan memberi tahu manajer lain yang terkena dampak.
  • Mempublikasikan jadwal kegiatan pelatihan
  • Menganalisis pelajaran yang bisa diambil dari proyek dan merencanakan langkah selanjutnya.

Sekian artikel tentang Strategi Pelatihan dan Pengembangan SDM Efektif Menurut Ahli.

Daftar Pustaka
  • Davis, E. (2008). Ensiklopedi ‘The Art of Training and Development’ (9 Buku) (2008), Jakarta: Gramedia
  • Saks,M.A. & Haccoun, R.R. (2008), Managing performance through training and development, Fourth Edition, USA: Nelson Education Ltd.

Rancangan (Desain) Pelatihan dan Siklus Pelatihan Menurut Ahli

$
0
0
Ilmu Psikologi - Rancangan (Desain) Pelatihan dan Siklus Pelatihan Menurut Ahli - Artikel ini membahas tentang rancangan (desain) pelatihan dan siklus pelatihan. Melalui artikel ini diharapkan mampu memahami rancangan (desain) pelatihan dan siklus pelatihan.

Sasaran dari materi ini adalah untuk :
  1. Mendefinisikan istilah rancangan dan mengaitkan defenisi tersebut dengan proses pelatihan
  2. Mengidentifikasi sepuluh langkah dalam merancang pelatihan yang efektif
  3. Mengukur tingkat kompetensi anda pada masing-masing tahap tersebut.
  4. Membuat rencana tindakan yang dapat digunakan agar lebih ahli dalam 10 Langkah Menuju Pelatihan yang Efektif.

Rancangan (Desain) Pelatihan dan Siklus Pelatihan Menurut Ahli_
image source: www.slideshare.net
baca juga: Strategi Pelatihan dan Pengembangan SDM Efektif Menurut Ahli

Definisi Rancangan (Desain) Pelatihan

Berikut ini akan diperkenalkan langkah-langkah penting yang harus diambil untuk memastikan manajemen akan memiliki produk pelatihan yang dirancang secara profesional yang bisa memenuhi kebutuhan organisasi.

Apa yang dimaksud dengan “rancangan” ?

Rancangan adalah kegiatan pemecahan masalah yang tidak pernah membuahkan satu hasil; rancangan selalu membuahkan hasil yang tidak terhingga jumlahnya – ada yang lebih benar, ada yang lebih salah (Davis, 2005).

Proses perancangan memiliki beberapa karakteristik :
  • Biasanya melibatkan sejumlah besar pembuatan keputusan
  • Menuju arah masa depan dan memprediksi peristiwa yang aka datang
  • Melibatkan kegiatan yang kreatif

Dua ciri utama yang membedakan rancangan untuk pelatihan dan pembelajaran dari bentuk-bentuk perancangan lain adalah :
  1. Perancangan adalah interaksi sosial yang dinamis dan terus-menerus berubah
  2. Pelatih memiliki peran utama dalam interaksi tersebut

Dalam praktik, perancang pelatih harus bisa mengantisipasi situasi yang akan terjadi peristiwa pembelajaran, mengantisipasi hasilnya, dan membuat berbagai keputusan berdasarkan antisipasi tersebut.

Agar suatu pelatihan berhasil, rancangan tidak boleh difokuskan pada sesi pelatihan. Akan lebih baik apabila pada saat merancang, pemikiran difokuskan pada apa yang sesungguhnya diperlukan. Cara ini akan menghindari rancangan yang sifatnya tambal sulam.

Mengingat Kembali dan Memahami “Siklus Pelatihan”

Adalah penting untuk mengingat kembali peristiwa pembelajaran yang menurut individu sangat berhasil. Hal ini dilakukan dengan cara: mengingat manajer pelatihannya, pelaksanaan pelatihannya, pelatihnya, cara penyampaian materinya, fasilitas latihan, atau sebagai delegasi yang berpartisipasi dalam proses pembelajaran.

Setelah mengingat suatu peristiwa, selanjutnya perlu menelusuri prosesnya. Jangan hanya memfokuskan pada isi peristiwa tersebut, tetapi mencoba menidentifikasi keseluruhan struktur. Pada tahap mana sesungguhnya peristiwa pelatihan dimulai ? tahap apa saja yang mendahuluinya ? tahapan apa yang mengikutinya ? Simak artikel selanjutnya 10 Langkah Menuju Pelatihan yang Efektif.

Sekian artikel tentang Rancangan (Desain) Pelatihan dan Siklus Pelatihan Menurut Ahli.

Daftar Pustaka
  • Davis, E. (2008). Ensiklopedi ‘The Art of Training and Development’ (9 Buku) (2008), Jakarta: Gramedia
  • Saks,M.A. & Haccoun, R.R. (2008), Managing performance through training and development, Fourth Edition, USA: Nelson Education Ltd.

10 Langkah Menuju Pelatihan Yang Efektif Menurut Ahli

$
0
0
Ilmu Psikologi10 Langkah Menuju Pelatihan Yang Efektif Menurut Ahli - Meskipun belum ada pendekatan perancangan pelatihan yang diterima secara universal, model perancangan yang dikembangkan oleh Industrial training board adalah model yang paling popular (Davis, 2005).

Model yang ditunjukkan di bawah ini adalah model yang telah diuji coba dalam praktik selama bertahun-tahun. Model ini juga merupakan penerapan dari teori pembelajaran yang telah diuji secara cermat di banyak tempat kerja.

Adapun kesepuluh langkah menunju pelatihan efektif sebagai model desain pelatihan adalah sebagai berikut:
  1. Tahap satu – mengidentifikasi kebutuhan pelatihan 
  2. Tahap dua – mengklarifikasi sasaran pelatihan 
  3. Tahap tiga – mempertimbangkan peserta sasaran 
  4. Tahap empat – mengembangkan garis besar kursus (sesi pelatihan)
  5. Tahap lima – memilih metode dan media 
  6. Tahap enam – menyiapkan panduan bagi pimpinan 
  7. Tahap tujuh – melakukan uji coba sesi pelatihan 
  8. Tahap delapan – melaksanakan sesi pelatihan 
  9. Tahap sembilan – melakukan tindak lanjut pelatihan 
  10. Tahap sepuluh – mengevaluasi hasil 

10 Langkah Menuju Pelatihan Yang Efektif Menurut Ahli_
image source: www.hqmc.marines.mil
baca juga: Rancangan (Desain) Pelatihan dan Siklus Pelatihan Menurut Ahli

Untuk memberi gambaran yang lebih jelas, berikut ini akan dijelaskan masing-masing tahapan secara singkat.

1. Tahap satu-mengidentifikasi kebutuhan pelatihan

Mengidentifikasi kesenjangan, melakukan penelitian, menentukan prioritas.

Ini merupakan langkah pertama yang menjadi acuan langkah-langkah berikutnya. Kebutuhan pelatihan bisa muncul karena anda mendeteksi tuntutanyang akan dihadapi di masa depan. Kebutuhan pelatihan juga bisa datang dari masalah yang muncul saat ini karena ada sesuatu yang tidak beres dalam organisasi anda.

Pada kasus tertentu, untuk mengetahui penyebab suatu masalah anda tidak perlu melakukan penelitian. Misalnya saja, sebagai pelatih anda tahu kalau angka ketidakhadiran meningkat, jumlah produksi turun. Apakah masalah ini bisa diselesaikan dengan pelatihan ? proses semacam ini akan membantu anda mengidentifikasi apa yang sebenarnya terjadi dan apa yang seharusnya terjadi baik pada level organisasi, tim, maupun individu.

Anda tidak bisa langsung melompat mengambil kesimpulan bahwa masalah yang muncul bisa diselesaikan dengan pelatihan. Anda perlu menyelidiki terlebih dahulu. Dengan cara ini anda bisa memutuskan apakah masalah tersebut bisa diselesaikan dengan pelatihan atau dengan tindakan perbaikan. Sebagai contoh dalam kasus menurunnya jumlah produksi, mungkin anda bisa mengubah pola shift, memastikan pasokan material diterima tepat waktu, atau menyediakan bus antar jemput untuk karyawan.

Setelah ditentukan bahwa masalah anda adalah masalah pelatihan, selanjutnya anda memutuskan bidang kritis yang menjadi prioritas. Ketika mengidentifikasi prioritas, faktor yang dipertimbangkan adalah kemendesakan dan tingkat pentingnya. Apakah masalah tersebut mendesak, dan apabila tidak dibereskan segera akan berakibat fatal ? apakah masalah tersebut penting sehingga berdampak besar pada keseluruhan organisasi ? selain itu, faktor lain yang perlu dipertimbangkan untuk membantu membuat keputusan adalah struktural, legal, dan keuangan.

2. Tahap dua –mengklarifikasi sasaran pelatihan

Kriteria, perilaku yang diharapkan, dan peningkatan nyata

Dengan mengidentifikasi kesenjangan antara kinerja saat ini dan kinerja yang diharapkan atau diantisipasi,anda bisa menentukan sasara pelatihan yang akan diselenggarakan. Sasaran pelatihan adalah perilaku yang diharapkan dari para peserta. Untuk bisa mencapai perilaku ini, para peserta harus bisa menutup kesenjangan yang telah diidentifikasi pada tahap pertama.

Sasaran pelatihan anda harus menspesifikasi kemampuan peserta untuk melakukan pekerjaan tertentu, dengan tingkat kemampuan tertentu, pada kondisi tertentu.

Pelatihan yang efektif tidak berhenti di ruang kelas. Anda juga harus mampu menetapkan apa yang bisa mereka lakukan setelah kembali ke tempat kerja dan manfaat apa yang diperoleh organisasi dengan meningkatnya kinerja mereka.

3. Tahap tiga – mempertimbangkan peserta sasaran

Level keterampilan dan pengetahuan saat ini, motivasi, dan gaya belajar

Orang bukanlah mesin. Mereka tidak netral. Setiap peserta akan membawa tingkat keterampilan dan akumulasi pengalaman ke tempat pelatihan. Oleh karena itu, anda harus memahami populasi sasaran dan mengidentifikasi kesenjangan antara pengetahuan dan keterampilan yang mereka miliki saat ini dengan keterampilan dan pengetahuan yang diinginkan untuk dikuasai setelah pelatihan. Semakin tepat anda mengidentifikasi kesenjangan tersebut, semakin tepat pula rancangan pelatihan untuk menutup kesenjangan tersebut.

Orang bukan sekadar akumulasi keterampilan dan pengetahuan. Pengalaman pembelajaran mereka sebelumnya dan perlakuan yang diterima dalam organisasinya, memiliki dampak besar terhadap motivasi mengikuti pelatihan. Motivasi pada gilirannya akan berdampak pada seberapa cepat mereka mengakumulasi bahan pembelajaran baru.

Setiap orang dewasa memiliki gaya dan preferensi pembelajaran sendiri-sendiri. Pemahaman anda terhadap gaya pembelajaran mereka berdampak pada rancangan pelatihan yang anda kembangkan. Sebagai contoh, sekelompok insinyur yang memiliki praktis, tidak akan betah duduk berlama-lama mendengarkan pelatih menjelaskan latar belakang teori tanpa mencapai kesimpulan yang jelas.

4. Tahap empat – mengembangkan garis besar sesi pelatihan

Hirarkis, sekuensial, sasaran untuk memampukan

Setelah mengidentifikasi sasaransecara keseluruhan, selanjutnya anda harus menyusun rencana induk pelatihan. Sasaran keseluruhan dipecah menjadi komponen-komponen utama pelatihan. Masing-masing komponen, apabila dikombinasikan akan memungkinkan pelatih menunjukkan perilaku yang anda harapkan. Masing-masing komponen bisa diterjemahkan menjadi sesi atau tahapan dalam pelatihan.

Anda perlu mempertimbangkan susunan atau urutanyang paling efektif dari komponen-komponen tersebut sehingga materi yang disampaikan mudah dipahami dan dikuasai.metode yang umumdigunakan adalah dimulai dari keterampilan yang paling sederhana menuju ke yang lebih rumit. Dalam latihan bermain teknis, misalnya latihan ground strokes, diberikan sebelum cross-court,backhand drop-shot.

Metode lain adalah urutan secara mekanis.artinya, trainee atau pembelajar tidak bisa menguasi tingkat keterampilan diatasnya sebelum menguasai tingkat keterampilan di bawahnya. Inilah yang disebut sebagai urutan mekanis. Sebagai contoh, dalam olah raga voli, sebelum bisa main harus menguasai teknik memberi servis terlebih dahulu. Jika anda tidak menguasai keterampilan yang pertama, anda tidak bisa melakukan yang kedua.

Pada akhir pelatihan, anda bisa melihat pencapaian sasaran hierarkis. Apabila digambarkan, bentuknya seperti bagan organisasi. Setiap sesi pelatihan memiliki sasaran sendiri. Bangunan secara bertahap ini akan memungkinkan pelatih menampilkan kemampuan hasil keseluruhan sasaran pelatihan tersebut. (oleh karena itu, sasaran ini sering disebut sebagai sasaran yang memungkinkan / enabling objective).

Sekarang anda sudah bisa membuat konsep garis besar masing-masing sesi yang akan membentuk keseluruhan sesi pelatihan.

5. Tahap lima – memilih metode dan media

Pengaruh, metode, pertimbangan

Pada saat mendesain penyelenggaraan pelatihan, manajer pelatihan harus mempertimbangkan sejumlah faktor yang rumit. Media dan metode yang dipilih pada masing-masing sesi harus menyeimbangkan berbagai faktor tersebut. Untuk bisa mendapatkan keseimbangan yang tepat, harus dipertimbangkan diantaranya adalah keterampilan pelatih. Berikut ini model yang bisa dijadikan sebagai pengingat untuk mempertimbangkan berbagai faktor yang mempengaruhi efektivitas jalannya pelatihan.

Pada saat anda memilih rancangan, anda harus hidup di dunia nyata. Sebagai contoh, anda tidak bisa merancang pelatihan yang di dalamnya mencakup pertunjukan melalui film jika anda tidak memiliki proyektor, atau bahkan belum tersedia jaringan listrik di tempat pelatihan. Anda juga tidak bisa melakukan pelatihan dengan metode experiental learning dengan berbagai teori canggih seperti analisis transaksional apabila tidak tersedia instruktur yang memiliki pengetahuan dan keterampilan yang memadai. Selain itu, metode pelatihan yang anda pilih juga harus bisa diterima oleh (sesuai dengan budaya) organisasi.

Pertimbangan

Banyak metode pelatihan yang bisa dimanfaatkan oleh pelatih pada saat menyelenggarakan pelatihan. Pada saat memilih metode mana yang akan digunakan, ada tiga faktor yang perlu dipertimbangkan :
  1. Pengetahuan anda mengenai metode yang akan digunakan 
  2. Kemampuan pelatih anda untuk menjalankan metode tersebut secara efisien 
  3. Aplikatif tidaknya untuk mencapai sasaran sesi pelatihan dan acara pelatihan secara keseluruhan.

6. Tahap enam – menyiapkan panduan bagi pimpinan

Rencana kelas, handouts, storyboards

Setelah mempertimbangkan berbagai metode yang bisa digunakan untuk mencapai sasaran pelatihan, anda siap menulis rencana tertulis secara rinci untuk pelatihan.

Anda mungkin sudah memiliki begitu banyak bahan yang ada di kepala. Penulisan rencana ini akan memungkinkan anda untuk melihat apakah urutannya efektif dan ekonomis. Menuliskan pemikiran anda mengenai rencana pelatihan juga penting untuk menyampaikan gagasan anda pada pelatih lain, membuat anda yakin bahwa mereka bisa memahami dan menyampaikannya dalam pelatihan secara efektif.

Perencanaan pelatihan ini dibuat dalam bentuk panduan bagi pemimpin pelatihan, yang pada akhirnya akan menjalankan pelatihan tersebut. Panduan bagi pemimpi pelatihan terdiri dari dokumen berikut ini yang paling berkaitan :

1. Rencana sesi

Setiap sesi harus dibuat perencanaannya sendiri, yang apabila digabungkan akan membentuk keseluruhan rencana pelatihan. Rencana sesi merupakan peta jalan yang paling penting yang memungkinkan semua pelatih mengetahui materi apa saja yang dicakup, dan bagaimana urutan penyampaiannya. Rencana ini harus dikembangkan sedemikian rupa sehingga setiap pelatih bisa memahami falsafah pelatihan tersebut dan tahu posisi masing-masing sesi dalam pencapaian sasaran pelatihan keseluruhan. Rencana sesi biasanya berisi panduan umum untuk pelatih. Dengan demikian, isinya tidak terlalu rinci, dan bukan merupakan skenario yang kaku. Isinya hanya poin-poin penting untuk pengajaran.

2. Handouts

Perencanaan sesi menunjukkan pada tahap yang mana suatu handouts harus digunakan / dikeluarkan. Umumnya, hanya ada dua jenis handouts, yaitu :

  • Materi pelatihan. Materi pelatihan diberikan kepada peserta untuk digunakan selama proses pelatihan. Isi handouts mencakup semua informasi yang memungkinkan peserta melaksanakan kegiatan dalam sesi yang telah direncanakan. Bahannya menjelaskan latar belakang pelatihan, prosedur yang harus diikuti oleh peserta, dan peran masing-masing individu dalam pelatihan.
  • Bahan pembelajaran. Bahan ini berisi materi yang harus dipelajari oleh peserta yang akan dibahas dalam pelatihan. Cakupan isinya bisa berupa ikhtisar pelajaran, hasil yang mungkin diperoleh jika diterapkan di tempat kerja, pendapat ahli, daftar bacaan atau alat bantu pengingat pelajaran.


3. Storyboard

Pendekatan ini dipinjam dari dunia televisi dan periklanan. Pendekatan ini menggunakan kotak-kotak berisi alat bantu visual yang digunakan pada tahap penyampaian materi. Dengan memberikan ikhtisar visual akan memungkinkan pelatih memahami alat bantuvisual yang harus digunakan pada tahap tertentu. Dalam tahap perencanaan, pendekatan ini akan membantu anda membuat kaitan dan rancangan visual yang sesuai untuk memenuhi pesan pelatihan anda.

7. Tahap tujuh – uji coba

Uji coba, tinjau, revisi

Rancangan yang bagus diatas kertas sreing tidak jalan di lapangan. Sebabnya bisa bermacam-macam. Seperti kami sebutkan sebelumnya, pelatihan melibatkan intraksi antara peserta dengan pelatih. Oleh karena itu, pengaturan waktu sering melesat dari rencana. Informasi yang kita peroleh mengenai peserta bisa kurang akurat. Instruksi yang dibuat di bahan tertulis bisa ditafsirkan lain oleh peserta.

Oleh karena itu, rancangan pelatihan harus mengikuti tahapan yang sama dengan proses pelatihan keseluruhan dan mencakup setiap tahapan dalam sikus pembelajaran.

Gabungan semua bahan yang dicakup dalam panduan pemimpin pelatihan. Diskusi rancangan anda dengan tim kecil. Tim tersebut bisa terdiri dari pelatih lain, anggota perancang pelatihan, dan pengguna (klien atau departemen lain). Semua bahan yang digunakan harus didiskusikan dan dievaluasi. Segala hal yang tampak akan menimbulkan masalah harus diperbaiki sebelum proyek uji coba dijalankan.

Pada saat proyek uji coba, semua sampel materi harus disampaikan kepada peserta. Sampaikan kepada mereka bahwa semua sesi akan dilakukan persis sama dengan sesi dalam pelatihan yang sesungguhnya. Namun, mereka diminta melakukan pekerjaan tambahan berupa mengevaluasi materi belajar, urutan penyampaian, dan sebagainya.

Jangan persulit diri anda dengan memilih peserta yang suka mengkritik secara berlebihan, mereka adalah orang yang mengkritik rancangan pelatihan, namun tujuannya adalah mengkritik kebijakan pelatihan dan organisasi. Oleh karena itu, pilihlah orang yang memiliki pengetahuan dan pengalaman luas dan yang kritiknya penting bagi klien atau peserta.

Sebagai perancang, mungkin anda merasa perlu melakukan uji coba materi sendiri. Namun apabila anda tidak akan terlibat dalam penyampaian materi, ini merupakan kesempatan ideal bagi pelatih untuk mencobanya. Akan lebih baik apabila pelatih tersebut tidak terlibat dalam prose perancangan atau tahap pengembangan.

Setelah uji coba, sekali lagi anda perlu mempertimbangkan umpan balik dari pelatih yang menyampaikan materi ataupun dari peserta. Setelah melakukan revisi hasil uji coba, anda siap meluncurkan program.

8. Tahap delapan – melaksanakan pelatihan

Luncurkan, terlibatlah, tinjau ulang

Apabila proyek uji coba anda berhasil, beri tahukan kepada semua orang. Sebaliknya, apabila proyek uji coba anda gagal total, lakukan kajian untuk menemukan penyebab dan lakukan uji coba kembali.

Apabila anda berhasil dan proyeknya bisa dijalankan, pastikan program pelatihan yang telah diuji coba dalam organisasi anda. Tulis artikel dalam majalah perusahaan atau mintalah kepada peserta untuk menyebarkan kabar keberhasilan uji coba tersebut.

Selanjutnya, manajer senior harus melindungi program tersebut. Untuk mendapatkan penerimaan yang luas, selain dukungan chief executive officer, anda juga memerlukan kehadiran para manajer senior pada awal sesi pelatihan. Apabila mereka enggan datang, bisa ditafsirkan oleh para peserta sebagai pesan tidak adanya komitmen terhadap program pelatihan.

Selain mendapatkan komitmen nyata dari manajer senior, anda juga membutuhkan keterlibatan dari para manajer lini. Para manajer lini memiliki peran besar dalam membentuk harapan dari para pembelajar sebelum datang ke sesi pelatihan. Para manajer lini juga akan meminta penjelasan mengenai hasil yang diperoleh para pemeblajar setelah kembali ke tempat kerja. Diskusi antara pembelajar dengan manajer lini selanjutnya harus difokuskan pada apakah hasil pembelajaran yang diperoleh bisa diterapkan di tempat kerja untuk membuat perbedaan nyata, baik bagi organisasi maupun individu yang bersangkutan.

Program pelatihan harus ditinjau secara terus menerus serta dibandingkan dengan panduan dan keseluruhan sasaran pembelajaran. Proyek uji coba kemungkinan tidak benar-benar mewakili keadaan yang akan terjadi dalam pelatihan yang sesungguhnya. Anda tidak harus mengadopsi respons dari pengkritik yang ngawur atau mengubah program hanya karena kritik kecil. Namun, apabila ada kritik yang sifatnya berulang-ulang dan membentuk pola, atau ada sesuatu yang membuat prosesnya tidak berjalan mulus, anda harus melakukan perubahan.

9. Tahap kesembilan-tindak lanjut pelatihan

Rencana tindakan, proyek, lokakarya

Pelatihan tidak berakhir di ruang pelatihan. Banyak dilaporkan bahwa pembelajar yang di kelas menerjemahkan hasil yang diperoleh di empat kerja. (Ini sering disebut sebagai “kapsulisasi”, hasil pembelajaran disimpan dalam kapsul dan tidak pernah dipraktekkan di tempat kerja). Keterlibatan manajer senior dan manajer lini akan bisa mengatasi masalah ini. Sebagai manajer pelatihan, anda juga harus memikirkan pentransferan keterampilanini. Oleh karena itu, akhir seni pelatihan harus ditutup dengan perenungan hasil pembelajaran yang diperoleh oleh peserta dan rencana tindakan yang akan dilakukan sekembalinya ke tempat kerja. Mereka bisa berdiskusi dengan manajernya untuk menerapkan hasil pembelajaran yang telah diperoleh.

Pertimbangan kegiatan tindak lanjut apa saja yang bisa digunakan untuk memastikan bahwa pelatihan diterapkan. Salah satunya, pada awal sesi anda bisa meminta peserta, baik secara individual maupun kelompok untuk mengidentifikasi masalah nyata yang mereka hadadapi yang relevan dengan materi pelatihan. Pada akhir sesi, salah satu tugas peserta materi pelatihan. Pada akhir sesi, salah satu tugas peserta adalah menerapkan hasil pelatihan untuk memecahkan masalah yang mereka hadapi.

Anda juga bisa membuat suatu lokakarya evaluasi formal. Dalam lokakarya tersebut peserta yang telah kembali ke tempat kerja diminta mendiskusikan hasil implementasi pembelajarannya. Dalam forum ini mereka bisa mendiskusikan masalah saat ini, mengidentifikasi solusi yang mungkin. Pada kesempatan tersebut, peserta bisa meminta diberi keterampilan yang baru untuk menghadapi masalah baru tersebut, atau diberi keterampilan dan pengetahuan yang lebih tinggi yang belum diberikan pada tahapan pelatihan sebelumnya.

10. Mengevaluasi hasil

Biaya, manfaat, dan hasil

Tahapan akhir ini akan membawa anda ke tahap awal siklus pelatihan. Proses pelatihan dimulai adanya kebutuhan yang paling baik dipenuhi melalui pelatihan. Untuk bisa bertahan hidup atau memperoleh keuntungan, bagian pelatihan harus bisa memenuhi kebutuhan pelatihan tersebut secara efisien, efektif, dan ekonomis.

Menganalisis biaya

Dalam analisis biaya, anda harus mengestimasi besarnya biaya untuk keseluruhan program pelatihan. Masing-masing tahapan mulai dari analisis kebutuhan, mendesain program, menjalankan sesi pelatihan, dan tindak lanjut pasca pelatihan serta evaluasi semuanya harus dipertimbangkan biayanya.

Mengidentifikasi manfaat

Anda perlu mengidentifikasi sejumlah indikator kinerja organisasi untuk mengukur dampak pelatihan. Pada beberapa bidang, indikator kinerja organisasi mudah diidentifikasi. Namun, yang sulit adalah mengukur dampak pelatihan terhadap kinerja pada bidang tertentu. Sebagai contoh adalah peningkatan penjualan. Apakah peningkatan penjualan disebabkan oleh meningkatnya keterampilan tenaga penjualan atau karena banyak pelanggan baru yang pindah dari pesaing karena perusahaan menawarkan harga yang lebih murah dengan mutu yang lebih baik?

Mengevaluasi hasil

Meskipun pembelajar sangat menikmati proes pembelajaran dalam pelatihan, yang dipertimbangkan oleh manajer adalah perbandingan antara biaya yang dikeluarkan dengan manfaat yang diperoleh organisasi ataupun individu. Apabila anda memonitor keseluruhan hasil, anda bisa menganalisis hasil yang berbentuk “soft” (hasil yang sulit diukur seperti perubahan sikapa atau kepuasan pelanggan) ataupun “hard” (hasil yagn mudah diukur seperti peningkatan penjualan)

Untuk menjadi manajer pelatihan yang efektif, anda harus menguasai sejumlah pendekatan untuk mengevaluasi pelatihan. Agaimanapun, pekerjaan anda sangat bergantung pada penguasaan pendekatan tersebut.

Butir Kegiatan

Luangkan waktu untuk memikirkan pengetahuan, keterampilan, dan sikap anda terhadap masing-masing dari kesepuluh tahap yang dibahas di atas. Beri nilai tingkat kompetensi anda pada masing-masing tahapan.

10 Langkah Menuju Pelatihan Yang Efektif Menurut Ahli 2_
Tabel 10. Sepuluh Langkah Pelatihan yang Efektif

Skala nilai

  • 1 = sangat baik, 2 = baik, 3 = sedang, 4 = hampir memenuhi standar, 5 = tidak memenuhi standar.


Setelah menyelesaikan penilaian kompetensi anda sendiri, diskusikan nilai anda dengan orang lain yang menurut anda gagasannya bisa dipercaya. Cari bukti penyebab mengapa anda mendapat nilai kompetensi seperti saat ini.

Sekarang, tentukan prioritas kebutuhan pelatihan anda dan buat rencana tindakan untuk meningkatkan keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan agar lebih mahir pada masing-masing tahapan.

Daftar Periksa

Ingat bahwa rancangan pelatihan adalah kegiatan pemecahan masalah yang hasilnya tidak memberikan satu jawaban untuk pemenuhan kebutuhan pelatihan.

  • Proses perancangan pelatihan yang efektif melewati proses siklus sepuluh tahapan utama.
  • Untuk setiap intervensi pelatihan, pastikan bahwa anda :
    - Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan
    - Menklasifikasi sasaran pelatihan
    - Mempertimbangkan target peserta anda
    - Mengembangkan garis besar sesi pelatihan
    - Memilih metode dan media
    - Menyiapkan panduan
    - Melakukan uji coba
    - Mengimplementasikan setelah direvisi
    - Tindak lanjut pelatihan
    - Mengevaluasi hasil
  • Secara terus-menerus meninjau dan memperbarui kompetensi anda pada setiap tahapan.


Sekian artikel tentang 10 Langkah Menuju Pelatihan Yang Efektif Menurut Ahli.

Daftar Pustaka

  • Davis, E. (2008). Ensiklopedi ‘The Art of Training and Development’ (9 Buku) (2008), Jakarta: Gramedia
  • Saks,M.A. & Haccoun, R.R. (2008), Managing performance through training and development, Fourth Edition, USA: Nelson Education Ltd.

Hakikat Pendidikan dan Pelatihan Berbasis Kompetensi

$
0
0
Ilmu Psikologi - Hakikat Pendidikan dan Pelatihan Berbasis Kompetensi - Pelatihan berbasis kompetensi merupakan salah satu pendekatan penyelenggaraan pelatihan kerja yang mengacu kepada Standar Kompetensi Kerja sesuai kebutuhan industri/pasar kerja. Program pelatihan berbasis kompetensi diselenggarakan secara terpadu baik di lembaga pelatihan kerja maupun di tempat kerja yang secara langsung dibimbing dan diawasi oleh instruktur dan atau pekerja/karyawan yang kompeten di bidangnya.

Pelatihan diselenggarakan dengan berorientasi pada keluaran (output dan outcome) yang pelaksanaannya bergantung pada kecepatan dan keaktifan masing-masing peserta pelatihan berbasis kompetensi peranan industri/pembimbing teknis di lembaga pelatinan kerja/balai latihan kerja berfungsi sebagai fasilitator dan supervisor.

Hakikat Pendidikan dan Pelatihan Berbasis Kompetensi_
image source: carbonmasters.co.uk
baca juga: 10 Langkah Menuju Pelatihan Yang Efektif Menurut Ahli

Pelatihan berbasis kompetensi dikembangkan dalam upaya meningkatkan tenaga kerja melalui pelatihan kerja yang profesional agar mampu bersaing dipasar global. Untuk mewujudkan pelatihan kerja tersebut, dalam Undang-Undang No. 13 Tahun 2003 pasal 10 ayat 2 disebutkan bahwa pelatihan kerja diselenggarakan berdasarkan program pelatihan yang mengacu kepada Standar Kompetensi Kerja. Pelatihan yang mengacu kepada kompetensi kerja selanjutnya dikenal sebagai Pelatihan Berbasis Kompetensi (Competency Based Training/CBT) yang baru dikembangkan di Indonesia.

Beberapa keuntungan pelatihan berbasis kompetensi diantaranya adalah pelatihan kerja dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien, praktis, ada kepastian pengakuan bagi peserta pelatihan dari dunia usaha sebagai pengguna jasa. Pelatihan berbasis kompetensi ini berorientasi dengan dunia kerja, dimana program dan materinya merupakan turunan dari Standar Kompetensi Kerja Nasional Indonesia yang ditetapkan berdasarkan kesepakatan dengan pihak terkait dan disyahkan melalui Keputusan Menakertrans , dengan demikian maka diharapkan lulusan (output) pelatihan ini dapat memenuhi kebutuhan dunia kerja. Bagi peserta pelatihan setelah selesai mengikuti pelatihan akan memperoleh pengakuan apabila peserta dinyatakan lulus melalui uji kompetensi yang diselenggarakan setelah tahapan proses pelatihan dapat diselesaikan oleh peserta pelatihan.

Dengan pendekatan PBK / CBT ini banyak fungsi pelatihan yang semula sulit untuk dilaksanakan, menjadi lebih mudah dan praktis, karena proses pelatihan secara terstruktur dan berdasarkan modul dan materi pelatihan yang telah tersedia, sehingga sangat memungkinkan peserta pelatihan berlatih secara aktif dan mandiri.

Melalui pelaksanaan pelatihan berbasis kompetensi, proses pelatihan yang semula berorientasi kepada jabatan dan berapa lama pelatihan dilaksanakan, berubah menjadi berorientasi kepada Standar Kompetensi Kerja Nasional Indonesia (SKKNI) yang ditetapkan dan disahkan oleh Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi RI.

Berdasarkan hal tersebut, maka untuk memenuhi akan kebutuhan informasi dan pedoman yang diperlukan oleh lembaga penyelenggara pelatihan, maka Dirjen Pembinaan Pelatihan dan Produktivitas memandang perlu untuk menyusun pedoman pelaksanaan pelatihan berbasis kompetensi untuk digunakan dikalangan sendiri, maupun oleh instansi lain, terutama lembaga pelatihan yang akan melaksanakan pelatihan berbasis kompetensi.

Pada akhir pelaksanaan pelatihan berbasis kompetensi, kepada peserta pelatihan dapat diberikan sertifikat pelatihan kerja, dan bagi yang berminat dapat mengikuti sertifikasi kompetensi yang diselenggarakan oleh Lembaga Sertifikasi Profesi (LSP) yang telah mendapatkan lisensi dari Badan Nasional Sertifikasi Profesi (BNSP) atau Panitia Teknis yang dibentuk oleh BNSP apabila LSP belum berbentuk.

Sesuai dengan amanat Undang-undang No. 13 tahun 2003 tentang ketenaga-kerjaan Bab V pasal 10, bahwa penyusunan program pelatihan dapat dilaksanakan untuk program pelatihan berjenjang dan non jenjang dengan mengacu pada Standar Kompetensi Kerja yang telah ditetapkan oleh Manakertrans. Melalui kebijakan desentralisasi penyelenggaraan pelatihan berbasis kompeensi, maka Lembaga Pelatihan Kerja (LPK) dapat menyusun dan mengembangkan program PBK sesuai dengan kebutuhan. Dalam rangka menyusun program pelatihan berbasis kompeteni secara efektif dan efisien, maka perlu disusun pedoman penyusunan PBK yang dapat digunakan sebagai acuan oleh LPK.

Karakteristik penyelenggaraan PBK antara lain berfungsi pada peserta pelatihan (perlu pendekatan individual/mandiri, kelompok dan klasikal), materi pelatihan, penekanan output dan outcome (hasil pelatihan), penekanan pada apa yang harus dikerjakan, penilaian kinerja berdasarkan kriteria untuk kerja, pencapaian kualifikasi kompetensi dapat melalui berbagai jalur.

Dalam penyusunan program pelatihan berbasis kompetensi diperlukan personil yang memiliki kemampuan dan pengetahuan dalam bidang analisis jabatan, analisis kebutuhan pelatihan, pemaketan unit-unit kompetensi yang terkait dan pengembangan kurikulum serta silabus PBK.

Sehubungan dengan hal tersebut di atas perlu disusun panduan berupa pedoman penyusunan program pelatihan berbasis kompetensi.


Daftar Pustaka
  • Davis, E. (2008). Ensiklopedi ‘The Art of Training and Development’ (9 Buku) (2008), Jakarta: Gramedia 
  • Saks,M.A. & Haccoun, R.R. (2008), Managing performance through training and development, Fourth Edition, USA: Nelson Education 
  • Peraturan Direktur Jenderal Pembinaan Pelatihan dan Produktivitas Nomor : Kep. 225/LATTAS/VIII/2006 Tentang Pedoman Penyusunan Program pelatihan Berbasis Kompetensi

Istilah dan Pengertian dalam Pelatihan Berbasis Kompetensi

$
0
0
Ilmu PsikologiIstilah dan Pengertian dalam Pelatihan Berbasis Kompetensi - Artikel ini akan membahas tentang singkatan, istilah, dan pengertian-pengertian pelatihan berbasis kompetensi. Melalui artikel ini diharapkan mampu memahami singkatan, istilah, dan pengertian-pengertian pelatihan berbasis kompetensi.

Daftar Singkatan dan Istilah

  1. SKKNI = Standar Kompetensi Kerja Nasional Indonesia
  2. LSP = Lembaga Sertifikasi Profesi
  3. Stakeholder = Pemangku Kepentingan
  4. BNSP = Badan Nasional Sertifikasi Profesi
  5. KKNI = Kerangka Kualifikasi Nasional Indonesia
  6. LDP = Lembaga Diklat Profesi
  7. LPK = Lembaga Pelatihan Kerja
  8. KBLUI = Klasifikasi Baku Lapangan Usaha Indonesia
  9. KJI = Klasifikasi Baku Lapangan Usaha Indonesia
  10. KJN = Klasifikasi Jabatan Nasional
  11. RMCS = Regional Model Competensi Standard
  12. PBK = Pelatihan Berbasis Kompetensi
  13. OJT = On The Job Training


Istilah dan Pengertian dalam Pelatihan Berbasis Kompetensi_
image source: www.pru.com.jo
baca juga: Hakikat Pendidikan dan Pelatihan Berbasis Kompetensi

Pengertian-Pengertian (Glosary)

  1. Kompetensi Kerja adalah kemampuan kerja setiap individu yang mencakup aspek pengetahuan, keterampilan/keahlian dan sikap kerja yang sesuai dengan standar kompetensi yang ditetapkan.
  2. Profil Pekerjaan atau Profesi Jabatan adalah suatu bidang pekerjaan yang menuntut sikap, pengetahuan dan keterampilan/ keahlian kerja tersebut yang diperoleh dari proses pendidikan, pelatihan dan pengalaman kerja atau penguasaan sekumpulan unit-unit kompetensi tertentu yang dituntut oleh suatu pekerjaan/jabatan.
  3. Pelatihan Kerja adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan serta mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap dan etos kerja pada tingkat keterampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi kompetensi/jabatan/pekerjaan serta spesifikasi pekerjaan.
  4. Lembaga Pelatihan Kerja yang selanjutnya disebut LPK adalah suatu lembaga pemerintah/swasta/badan hukum atau perorangan untuk tempat diselenggarakannya proses pelatihan kerja bagi peserta pelatihan.
  5. Analisis Jabatan adalah suatu kegiatan untuk mengumpulkan informasi/data yang selengkap-lengkapnya tentang suatu pekerjaan/jabatan, meliputi : nama, kode, spesifikasi, klasifikasi, perincian pekerjaan dan persyaratan jabatan yang harus dipenuhi oleh pemangku jabatan tersebut.
  6. Analisis Kebutuhan Pelatihan adalah kegiatan yang sistematis untuk memperoleh gambaran yang lengkap tentang pelatihan yang harus diberikan terhadap peserta pelatihan berdasarkan selisih antara kompetensi yang telah dimiliki calon peserta pelatihan dengan kompetensi yang harus dimiliki setelah selesai mengikuti pelatihan.
  7. Kebutuhan Pelatihan adalah kesenjangan antara kompetensi yang dipersyaratkan oleh suatu jabatan dengan kompetensi yang dimiliki calon peserta pelatihan.
  8. Program Pelatihan Berbasis Kompetensi adalah suatu rumusan tertulis yang membuat secara sistematis tentang pemaketan unit-unit kompetensi sesuai dengan area kompetensi jabatan pada area pekerjaan sebagai acuan dalam penyelenggaraan PBK.
  9. Kurikulum adalah sejumlah unit kompetensi yang dipaketkan terdiri dari kompetensi umum, kompetensi inti dan kompetensi khusus yang dipelajari oleh peserta pelatihan dalam suatu proses pelatihan.
  10. Silabus adalah uraian pokok tentang elemen kompetensi, kode unit, kriteria unjuk kerja, materi pelatihan tentang pengetahuan, keterampilan dan sikap kerja serta jam pelatihan yang harus disampaikan oleh pelatihan kepada peserta pelatihan dalam proses pelatihan.
  11. Peserta Pelatihan adalah angkatan kerja yang telah memenuhi persyaratan teknis dan administrasi untuk mengikuti pelatihan tertentu dengan program pelatihan berbasis kompetensi.
  12. Instruktur adalah seseorang yang berfungsi sebagai fasilitator, pelatih, pembimbing teknis, supervisor yang berfungsi untuk menyampaikan materi pelatihan kepada peserta pelatihan di LPK atau di tempat kerja selama proses pelatihan.
  13. Pelatihan berbasis kompetensi yang selanjutnya disebut PBK adalah proses pelatihan yang dilaksanakan untuk mencapai suatu kompetensi tertentu dimana materi, metode dan fasilitator pelatihan serta lingkungan pelatihan yang ada terfokus kepada pencapaian unjuk kerja.
  14. Metode pelatihan adalah cara penyajian materi pelatihan oleh instruktur kepada peserta pelatihan.
  15. Evaluasi program pelatihan adalah upaya untuk menilai efektifitas program pelatihan dengan standar kompetensi kerja nasional Indonesia (SKKNI) yang telah ditetapkan pada suatu jabatan/area pekerjaan tertentu dengan tolok ukur keberhasilan peserta pelatihan dalam mengikuti uji kompetensi.
  16. Sertifikat pelatihan kerja adalah pengakuan formal peserta pelatihan yang dinyatakan berhasil (kompetensi) melalui evaluasi pencapaian kompetensi yang diselenggarakan oleh lembaga pelatihan kerja.
  17. Sertifikat kompetensi adalah pengakuan formal peserta uji kompetensi yang dinyatakan kompetensi melalui uji kompetensi yang diselenggarakan


Sekian artikel tentang Istilah dan Pengertian dalam Pelatihan Berbasis Kompetensi.

Daftar Pustaka
  • Davis, E. (2008). Ensiklopedi ‘The Art of Training and Development’ (9 Buku) (2008), Jakarta: Gramedia
  • Saks,M.A. & Haccoun, R.R. (2008), Managing performance through training and development, Fourth Edition, USA: Nelson Education
  • Peraturan Direktur Jenderal Pembinaan Pelatihan dan Produktivitas Nomor : Kep. 225/LATTAS/VIII/2006 Tentang Pedoman Penyusunan Program pelatihan Berbasis Kompetensi

Tujuan, Sasaran, dan Pola Pelatihan Berbasis Kompetensi

$
0
0
Ilmu PsikologiTujuan, Sasaran, dan Pola Pelatihan Berbasis Kompetensi - Tujuan pedoman penyusunan program pelatihan berbasis kompetensi adalah untuk memberikan teknis penyusunan program pelatihan berbasis kompetensi dalam menerapkan kebijakan desentralisasi penyelenggaraan pelatihan di LPK sesuai standar kompetensi kerja.

Sasaran pedoman penyusunan program pelatihan berbasis kompetensi adalah :
  • Memberikan kemudahan bagi LPK dalam menyusun program PBK.
  • Tersusunnya program pelatihan sesuai dengan persyaratan penyelenggaraan PBK. 

Tujuan, Sasaran, dan Pola Pelatihan Berbasis Kompetensi_
image source: ghss.net.in
baca juga:Istilah dan Pengertian dalam Pelatihan Berbasis Kompetensi

Pola Penyusunan Program Pelatihan Berbasis Kompetensi

Program penyusunan program pelatihan berbasis kompetensi didasarkan atas kerangka pemikiran seperti diagram alir di bawah ini :

Tujuan, Sasaran, dan Pola Pelatihan Berbasis Kompetensi 2_

Penjelasan proses skema di atas adalah sebagai berikut :

A. Analisis Jabatan / Pekerjaan

Analisis jabatan sebagai dasar penyusunan program pelatihan berbasis kompetensi di lembaga pelatihan kerja untuk menghasilkan (performance) / kinerja peserta pelatihan meliputi pengetahuan, keterampilan dan sikap kerja yang sesuai dengan kebutuhan industri barang dan jasa di pasar kerja.

Analisis jabatan merupakan proses menguraikan dan mencatat secara terinci dan teliti tentang suatu jabatan/pekerjaan yang meliputi : nama jabatan, spesifikasi, klasifikasi, uraian jabatan, hasil kerja, bahan kerja, perangkat kerja, kondisi kerja, hubungan kerja, pelaksanaan kerja dan resiko bahaya/kecelakaan kerja.

Syarat-syarat jabatan / pekerjaan :

Syarat-syarat jabatan yang perlu diamati antara lain :

  1. Pendidikan, Merupakan jenis dan tingkat pendidikan formal dan pelatihan yang telah diikuti seseorang atau yang sederajat yang harus dimiliki seseorang untuk memangku jabatan/pekerjaan tertentu.
  2. Kompetensi Kerja, Meliputi penguasaan pengetahuan (knowledge), keterampilan (skill) dan sikap kerja (attidute). Informasi ini diperoleh dari pengamatan di tempat kerja dan dari hasil wawancara dengan yang bersangkutan.
  3. Fisik, Yang dimaksud adalah kondisi jasmani yang diperlukan untuk melakukan tugas-tugas pekerjaan seperti; bergerak (menggerakkan badan), melihat (jarak, warna, gerakan dan penyesuaian) dan mendengar (dari jarak dekat/jarak jauh).
  4. Bakat, Merupakan kapasitas khusus atau kemampuan potensial yang disyaratkan bagi seseorang untuk dapat berkembang dalam melaksanakan tugas-tugas jabatan seperti; intelgensia, kemampuan (matematika, verbal, pandangan ruang, penglihatan bentuk, ketelitian, ketausahaan), keterampilan jari, tangan, koordinasi (gerakan mata, tangan, kaki) dan membedakan warna.
  5. Minat, Merupakan kecenderungan seseorang untuk tertarik/senang terhadap suatu pekerjaan atau tugas-tugas dalam jabatan sehingga dapat ditentukan kesuaian minat seseorang untuk menduduki jabatan/ pekerjaan.
  6. Temperamen, Merupakan sikap mental yang harus dimiliki oleh seseorang agar dapat menyesuaikan diri terhadap lingkungan kerja khusus yang berhubungan dengan tugas-tugas pekerjaan / jabatan.


Untuk melaksanakan analisis jabatan/pekerjaan dalam menyusun kualifikasi kompetensi atau jenjang program pelatihan dilakukan dengan beberapa kegiatan sebagai berikut :

  • Mengumpulkan data jabatan
  • Menganalisa tugas-tugas dan fungsi-fungsi kunci jabatan
  • Menganalisa keterampilan dari setiap tugas dan fungsi jabatan
  • Menetapkan unit-unit standar kompetensi
  • Menyusun jenjang program pelatihan berbasis kompetensi


B. Analisis Kinerja

Analisis kinerja dilakukan melalui kegiatan :

  • Analisis kinerja, dimana hal ini merupakan pernyataan sejauh mana elemen kompetensi yang dipersyaratkan tersebut terukur berdasarkan pada tingkat yang diinginkan.
  • Analisis persyaratan kinerja yang merupakan pernyataan-pernyataan kondisi atau konteks dimana kriteria unjuk kerja tersebut diaplikasikan.
  • Analisis acuan penilaian merupakan pernyataan-pernyataan kondisi atau konteks sebagai acuan dalam melaksanakan penilaian.


C. Analisis Standar Kompetensi – KKNI / SKKNI

Analisis KKNI/SKKNI merupakan suatu kegiatan pemaketan unit-unit kompetensi yang ditempuh meliputi kompetensi umum, kompetensi inti dan kompetensi khusus sesuai dengan tujuan program pelatihan pada suatu jabatan pekerjaan.

Dengan dikuasainya unit-unit kompetensi sesuai dengan standar yang telah ditetapkan dan tujuan program pelatihan, maka seseorang mampu :

  • Mengerjakan suatu tugas atau pekerjaan;
  • Mengorganisasikan agar pekerjaan dapat dilaksanakan;
  • Menentukan langkah apa yang harus dilakukan pada saat terjadi sesuatu yang berbeda dengan rencana semula;
  • Menggunakan kemampuan yang dimilikinya untuk memecahkan masalah atau melaksanakan tugas dengan kondisi yang berbeda.


D. Identifikasi Kebutuhan Pelatihan / Skill Audit

Identifikasi kebutuhan pelatihan merupakan proses pengidenti-fikasian kemampuan keterampilan dan pengetahuan yang dipersyaratkan suatu kualifikasi bidang keahlian atau jabatan/pekerjaan dengan data kemampuan calon peserta pelatihan di lembaga pelatihan kerja. Proses pengidentifikasian kebutuhan pelatihan/skill audit calon peserta pelatihan di lembaga pelatihan kerja antara lain :

  • Tingkat pendidikan formal dan/atau jenjang pelatihan kerja
  • Tenaga kerja yang ingin meningkatkan kualifikasi kompetensinya
  • Tenaga kerja (yang belum pernah bekerja)
  • Faktor-faktor yang berkaitan dengan uraian pengetahuan, keterampilan dan sikap kerja dan suatu bidang keahlian/pekerjaan ke dalam elemen tugas utama dan sub elemen unsur tugas utama (unit kompetensi dan elemen kompetensi).


E. Kebutuhan Pelatihan

Kebutuhan pelatihan berbasis kompetensi dilakukan dengan cara mengidentifikasi kesenjangan (gap/kekurangan) antara pengetahuan (knowledge), keterampilan (skill) dan sikap kerja (attitude) terkait yang dipersyaratkan suatu kualifikasi jabatan/pekerjaan dengan yang dimiliki oleh calon peserta pelatihan melalui proses analisis kebutuhan pelatihan. Kesenjangan kemampuan kompetensi (pengetahuan, keterampilan dan sikap kerja) untuk melaksanakan unit kompetensi, elemen kompetensi atau tugas-tugas dari jabatan/pekerjaan tersebut ditetapkan menjadi kebutuhan pelatihan berbasis kompetensi bagi calon pelatihan di lemaga pelatihan kerja.

Untuk mengetahui kesenjangan kemampuan kompetensi calon peserta pelatihan melalui analisis kebutuhan pelatihan meliputi beberapa kegiatan sebagai berikut :

Penetapan populasi calon peserta pelatihan
Populasi calon peserta pelatihan merupakan kelompok orang yang direncanakan memerlukan pelatihan, misalnya tingkat pendidikan, umur, jenis kelamin. Calon pencari kerja juga berasal dari pekerja yang ingin meningkatkan kualifikasi kompetensinya dan atau pekerja yang akan alih profesi. Pencari kerja dan pekerja tersebut menjadi bahan dasar untuk menetapkan kebutuhan pelatihan calon peserta pelatihan setelah dibandingkan dengan persyaratan jabatan/pekerjaan yang akan diduduki/dijabat setelah selesai mengikuti pelatihan.

Pengumpulan data
Dengan asumsi bahwa jabatan/pekerjaan dan persyaratan pekerjaan yang akan diduduki/dijabat oleh calon peserta pelatihan sudah jelas, baik melalui analisa jabatan yang sudah dituangkan dalam standar kompetensi dan unit-unit kompetensi tersebut telah dipaketkan sesuai kebutuhan pasar kerja dan dunia usaha/industri barang dan jasa. Maka data yang perlu dihimpun untuk keperluan penilaian kebutuhan pelatihan bagi calon peserta adalah data mengenai kemampuan keterampilan pengetahuan calon peserta pelatihan yang terkait dengan persyaratan jabatan/pekerjaan tersebut.

Penilaian pengetahuan dan keterampilan diperoleh dengan menguraikan unit kompetensi menjadi elemen-elemen kompetensi (tugas-tugas jabatan) dan elemen kompetensi dijabarkan menjadi kriteria-kriteria unjuk kerjanya menurut langkah yang logis dalam elemen kompetensi tersebut dilakukan dengan sebenarnya.

Analisis/penilaian kriteria unjuk kerja meliputi bagaimana kemampuan calon peserta pelatihan melakukan/mendemonstrasikan pengetahuan dan keterampilan yang terkait dengan judul unit kompetensinya. Penilaian unit kompetensi yang mencakup program peragaan praktik atau simulasi dengan memperhatikan aspek jaminan kualitas (quality insurance) dan jaminan keselamatan (safety insurance) ini harus oleh serangkaian metode untuk menilai pengetahuan penunjangnya.

Faktor-faktor yang perlu diperhatikan dalam pengumpulan data :

1. Penyiapan instrument pengumpulan data, antara lain :

  • Rincian uraian pekerjaan (job), tugas-tugas dan kegiatan-kegiatannya.
  • Pemilihan unit-unit kompetensi yang akan ditempuh dan terkait dengan jabatan/pekerjaan, elemen-elemen kompetensi dan kriteria kerjanya.


2. Metode pengumpulan data, antara lain :

  • Questioner
  • Observasi
  • Pengumpulan bukti-bukti (curriculum vitae)


F. Program Pelatihan

Berdasarkan uraian di atas, program tersebut selanjutnya dikelompokkan menjadi sejumlah mata latihan (unit-unit kompetensi) yang akan diberikan kepada calon peserta pelatihan berbasis kompetensi. Dengan penetapan program pelatihan tersebut, langkah selanjutnya adalah menyusun tujuan pelatihan, kurikulum dan silabus sebagaimana dijelaskan pada BAB III penyusunan program dan modul BPK.

G. Modul Pelatihan

Penyusunan modul pelatihan di dalam format modul pelatihan berbasis kompetensi merupakan pendekatan yang menjelaskan tentang spesifikasi masing-masing untuk kompetensi dari SKKNI yang dibutuhkan untuk persyaratan melaksanakan tugas di tempat kerja berdasarkan kebutuhan pasar kerja dan dunia usaha/industri, kredibilitas, kepercayaan dan peningkatan pekerjaan/produktivitas sebagai fungsi perlindungan masyarakat.

Modul PBK terdiri dari atas 3 buku petunjuk yaitu :

  1. Buku informasi
  2. Buku kerja
  3. Buku penilaian


Ketiga buku petunjuk tersebut satu dengan yang lainnya berhubungan dan menjadi referensi modul pelatihan kerja di LPK.

H. Hal Lain Penyusunan Program Pelatihan

Hal lain yang perlu diperhatikan dalam penyusunan program pelatihan sebagai berikut :

Klasifikasi
Kompetensi yang dibutuhkan di pasar kerja dan dunia usaha

Unit kompetensi
Penetapan jumlah unit kompetensi yang disesuaikan dengan kualifikasi.

Materi pelatihan
Penetapan materi pelatihan (modul pelatihan, diktat/buku-buku referensi, unit-unit kompetensi yang dipilih dan lain-lain) yang akan diberikan kepada peserta pelatihan disusun berdasarkan silabus pelatihan yang telah ditetapkan dalam proses penetapan kurikulum pelatihan. Materi pelatihan yang diberikan disusun dari masing-masing mata latihan/unit kompetensi dan disiapkan dalam bentuk modul pelatihan berbasis kompetensi dan bentuk-bentuk lain yang mendukung materi pelatihan (simulator, benda kerja).

Peralatan, mesin dan alat bantu pelatihan
Penetapan peralatan, mesin dan alat bantu pelatihan yang dipergunakan selama proses pelatihan disusun berdasarkan kurikulum dan silabus pelatihan yang telah ditetapkan, agar penyampaian materi/modul PBK dapat berjalan dengan efektif dan efisien.

Bahan pelatihan
Penetapan kebutuhan bahan pelatihan disusun berdasarkan materi/modul PBK yang telah ditetapkan (direkomendasikan) oleh lembaga pelatihan kerja bersangkutan dengan mengacu pada standar kompetensi kerja.

Tenaga pelatih
Penetapan tenaga pelatih yang disyaratkan untuk melatih peserta pelatihan didasarkan atas kompetensi, jenjang kualifikasi pelatih, dan pengalaman sesuai dengan bidangnya. Pelatih mempunyai peranan sebagai pembimbing, juga berfungsi sebagai fasilitator dan supervisor bagi peserta pelatihan serta mempunyai sifat ramah, simpatik, rapi, ketauladanan dan bersedia menerima kritik yang membangun.

Dana pelatihan
Penetapan dana pelatihan disediakan bagi kelangsungan penyelenggaraan pelatihan kerja sesuai dengan kurikulum dan tingkat pelatihan serta tujuan pelatihan.

Evaluasi program pelatihan
Penetapan evaluasi program pelatihan diarahkan kepada kesesuaian pelaksanaan penyelenggaraan pelatihan berbasis kompetensi dengan hal-hal pokok dalam program PBK di lembaga pelatihan kerja bersangkutan.

Sekian artikel tentang Tujuan, Sasaran, dan Pola Pelatihan Berbasis Kompetensi.

Daftar Pustaka
  • Davis, E. (2008). Ensiklopedi ‘The Art of Training and Development’ (9 Buku) (2008), Jakarta: Gramedia
  • Saks,M.A. & Haccoun, R.R. (2008), Managing performance through training and development, Fourth Edition, USA: Nelson Education
  • Peraturan Direktur Jenderal Pembinaan Pelatihan dan Produktivitas Nomor : Kep. 225/LATTAS/VIII/2006 Tentang Pedoman Penyusunan Program pelatihan Berbasis Kompetensi

Pedoman Penyusunan Program Pelatihan Berbasis Kompetensi

$
0
0
Ilmu PsikologiPedoman Penyusunan Program Pelatihan Berbasis KompetensiProgram pelatihan dirancang untuk menjadi pedoman penyelenggaraan pelatihan di berbagai LPK, sehingga sasaran yang ditetapkan dalam pelatihan dapat dicapai. Sasaran pelatihan disesuaikan dengan tingkat kebutuhan industri / pasar kerja yang diperoleh dari kegiatan identifikasi kebutuhan pelatihan yang ada di industri / pasar kerja.

Setiap program pelatihan kerja yang disusun berdasarkan data kebutuhan pelatihan dengan mengacu pada standar kompetensi kerja yang telah ditetapkan oleh keputusan menakertrans dengan pola standar pelatihan berbasis kompetensi sebagaimana diuraikan di bawah ini :

Pedoman Penyusunan Program Pelatihan Berbasis Kompetensi_
image source: www.library.biz
baca juga: Tujuan, Sasaran, dan Pola Pelatihan Berbasis Kompetensi

Format Program Pelatihan Berbasis Kompetensi

Format program pelatihan berbasis kompetensi memuat pokok-pokok yang meliputi :

a. Judul
  • Kode program pelatihan 
  • Jenjang program pelatihan 
  • Tujuan pelatihan 
  • Unit-unit kompetensi yang hendak dicapai 
  • Lama pelatihan 
  • Persyaratan peserta pelatihan 
  • Kurikulum pelatihan 
  • Silabus pelatihan 
  • Evaluasi program pelatihan 
  • Sertifikasi pelatihan kerja 

Pokok-pokok tersebut di atas dapat dijelaskan sebagai berikut :

1. Judul / nama pelatihan

Judul/nama pelatihan adalah nama jabatan/profil pekerjaan atau area kompetensi yang dapat dicapai (dijabat) peserta pelatihan kerja sesuai kebutuhan industri/pasar kerja, bila peserta pelatihan berhasil menyelesaikan program pelatihan. Nama pelatihan dapat diambil dari Buku Klasifikasi Jabatan Indonesia (KJI), atau klasifikasi baku lapangan usaha Indonesia (KBLUI) tahun 2000, atau internasional standard classification of occupational (ISCO) 1998 / ILO dan kebutuhan industri / pasar kerja di dalam negeri dan atau di luar negeri (sesuai job order).

2. Kode program pelatihan

Kode program pelatihan adalah suatu kode dalam bentuk angka digit yang berfungsi untuk menunjukkan hubungan antara jabatan/pekerjaan dengan setiap sektor/subsector/golongan/sub golongan/bidang profesi/grup/kelompok dari unit kompetensi, sehingga mempermudah memahami struktur umum klasifikasi jabatan Indonesia (KJI), atau klasifikasi baku lapangan usaha Indonesia (KBLUI) 2000 – Biro Pusat Statistik Indonesia, atau Internasional Standard Classification of Occupation (ISCO)-88/ILO, atau Kodefikasi Profesi yang diakui oleh Lembaga International (Industri/negara pengguna jasa tenaga kerja Indonesia). Kode program pelatihan diisi dengan mengacu pada format kodefikasi sebagai berikut :

| x | 00 | 0 | 0 |  0 | 0 |  0 | 00 | 00 |
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9)

(1) : Kategori, diisi dengan huruf dari kategori lapangan usaha

(2) : Golongan pokok, diisi dengan 2 digit angka sesuai nama golongan pokok lapangan usaha.

(3) : Golongan, diisi dengan 1 digit angka sesuai nama golongan lapangan usaha.

(4) : Sub golongan, diisi dengan 1 digit angka sesuai nama sub golongan lapangan usaha.

(5) : Kelompok, diisi dengan 1 digit angka sesuai dengan nama kelompok lapangan usaha.

(6) : Sub kelompok, diisi satu angka sesuai dengan nama sub kelompok lapangan usaha (jika tidak ada sub kelompok diisi dengan huruf 0).

(7) : Bagian, diisi satu angka sesuai dengan nama, bagian lapangan usaha dan/atau negara tujuan TKI (jika tidak ada sub kelompok diisi dengan huruf 0).

(8) : Versi program pelatihan, diisi dengan nomor urut versi program pelatihan menggunakan 2 digit angka, mulai dari 01, 02, 03 dan seterusnya dalam tahun bersangkutan serta tahun berikutnya kembali mulai dari 01, 02, 03 dan seterusnya.

(9) : Tahun pembuatan standar pelatihan berbasis kompetensi, diisi dengan tahun kalender menggunakan 2 digit angka, misal tahun 2006, ditulis 06, dan seterusnya.

3. Jenjang program pelatihan

Jenjang program pelatihan adalah suatu jenjang berdasarkan kerangka kualifikasi nasional Indonesia (KKNI), baik program pelatihan kerja berjenjang maupun non jenjang (spesifik & unit) yang mengacu pada standar kompetensi kerja, diisi dengan level I sampai dengan IX, sesuai clustering yang telah disepakati oleh stakeholder atau sesuai kebutuhan pasar kerja dan dunia usaha/industri barang dan jasa.

4. Tujuan pelatihan

Tujuan pelatihan adalah sejumlah kompetensi yang harus dicapai peserta pelatihan selama sampai dengan akhir proses pelatihan kerja. Uraian yang terdapat pada tujuan pelatihan pada dasarnya mengarah kepada pemenuhan persyaratan jabatan/pekerjaan yang ditetapkan oleh industri/pasar kerja, sehingga setelah selesai mengikuti program pelatihan, peserta pelatihan mampu mengisi jabatan/profil pekerjaan yang dibutuhkan oleh industri/pasar kerja nasional atau internasional.

5. Unit kompetensi yang hendak dicapai

Dalam konsep pelatihan berbasis kompetensi antara lain disebutkan bahwa PBK adalah suatu sistem pelatihan kerja yang mengacu pada SKKNI yang sesuai kebutuhan industri/pasar kerja.

Pemaketan unti kompetensi difokuskan pada apa yang diharapkan dapat dilakukan pekerja di tempat kerja, merefleksikan seluruh aspek pelaksanaan kerja, berkaitan dengan tempat kerja yang nyata, dimiliki dan berasal dari kebutuhan industri / pasar kerja masa ini dan yang akan datang.

a. Unit Kompetensi

Untuk menjabarkan (dalam bentuk hasil) pengetahuan, keterampilan dan sikap kerja yang diperlukan untuk fungsi atau peran kunci di tempat kerja disebut unit kompetensi. Suatu unit kompetensi dengan bagian-bagiannya menjabarkan satu komponen kerja yang dinilai dalam bentuk penerapannya di tempat kerja. Unit kompetensi ini memiliki judul dan deskripsi unti yang brsisi penjelasan judul unit yang mendistribusikan pengetahuan dari keterampilan yang dibutuhkan dalam mencapai standar kompetensi.

b. Struktur standar kompetensi

Hubungan antara standar kompetensi dan bagian komponen jabatan atau pekerjaan dalam struktur standar kompetensi adalah sebagai berikut :

  1. Jabatan atau pekerjaan
  2. Unit-unit kompetensi merupakan tugas-tugas yang menjabarkan satu komponen kerja di tempat kerja yang mendukung suatu jabatan / pekerjaan.
  3. Unsur-unsur kompetensi atau disebut elemen-elemen kompetensi merupakan penjabaran hasil kegiatan atau aktivitas dari pekerjaan yang mendukung unit-unit kompetensi.
  4. Kriteria pelaksanaan atau disebut kriteria unjuk kerja merupakan penjelasan tingkat hasil kegiatan atau aktivitas pelaksanaan yang diharapkan dalam pekerjaan untuk mendukung elemen-elemen kompetensi.


c. Komponen-komponen dalam satu unit kompetensi

1) Kode unit
Kode unit diisi dengan sejumlah huruf dan angka sesuai dengan kesepakatan.

2) Judul unit
Judul unit merupakan kalimat aktif yang dimulai dengan kata kerja aktif yang dapat diobservasi dan terukur.

3) Deskripsi unit
Uraian unit merupakan penjelasan lebih lanjut tentang judul unit dan dapat berisi informasi tambahan tentang unit tersebut.

4) Elemen kompetensi
Elemen kompetensi merupakan sub pekerjaan/sub tugas yang membentuk rangkaian suatu proses yang menjamin tercapainya judul kompetensi.

5) Kriteria unjuk kerja
Kriteria unjuk kerja berisi uraian setiap sub kompetensi pada aspek pengetahuan, keterampilan dan sikap yang dapt diobservasi dan terukur berdasar pada batasan/parameter yang ditetapkan pada kondisi unjuk kerja.

6) Kondisi unjuk kerja
Kondisi unjuk kerja merupakan informasi tentang dimana unit kompetensi tersebut akan diberlakukan serta memuat ketentuan-ketentuan lain yang menjadi dasar untuk menetapkan parameter kriteria unjuk kerja.

Pada kolom ini berisi : peraturan perundang-undangan, SOP, kebijakan perusahaan, manual, peralatan dan bahan yang dibutuhkan.

7) Acuan penilaian
Acuan penilaian berisi tentang panduan pelaksanaan pengujian dan unit kompetensi yang mungkin dipersyaratkan.

  • Pengetahuan pendukung yang dibutuhkan
  • Keterampilan pendukung yang dibutuhkan
  • Level kompetensi kunci


6. Lama pelatihan

Lama pelatihan merupakan jumlah jam latihan dari seluruh unit-unit kompetensi yang tercantum dalam kurikulum. Satu jam pelatihan teori dan praktik sama dengan 45 menit, jumlah jam tersebut sangat terkait dengan variasi yang ditetapkan pada tujuan pelatihan atau uraian silabus pada masing-masing mata latihan (unit kompetensi). Lama pelatihan ditentukan oleh :

  • Kompleksitas pengetahuan dan keterampilan yang harus dicapai
  • Kedalaman pengetahuan dan keterampilan yang harus dicapai
  • Latar belakang pengetahuan dan keterampilan yang dipersyaratkan, yaitu :
    - Level kompetensi kunci yang dipersyaratkan
    - Unit prasyarat yang dipersyaratkan dalam unit kompetensi


Konsep pelatihan berbasis kompetensi berorientasi pada output dan outcome (hasil pelatihan), bukan pada lamanya waktu latihan, yang pelaksanaannya bergantung pada kecepatan dan keaktifan masing-masing peserta pelatihan dalam menyelesaikan unit kompetensi yang dipilih serta background peserta pelatihan, maka jumlah jam pelatihan masih bisa disesuaikan.

7. Persyaratan peserta pelatihan

Persyaratan peserta pelatihan merupakan batasan-batasan tertentu yang harus dipenuhi oleh calon peserta pelatihan. Persyaratan tersebut antara lain :

  • Pendidikan
  • Pelatihan atau pengalaman kerja
  • Usia
  • Jenis kelamin
  • Kesehatan (fisik dan mental)
  • Lulus tes kemampuan


Batasan persyaratan kemampuan (pengetahuan dan keterampilan) yang minimum harus diperhatikan dengan baik berdasarkan hasil tes kemampuan, dapat menentukan perencanaan kurikulum dan silabus pelatihan berbasis kompetensi. Penyusunan kurikulum (pemaketan unit-unit kompetensi) dan silabus didasarkan pada batasan kemampuan peserta pelatihan yang diukur dengan test masuk program pelatihan berbasis kompetensi sesuai persyaratan yang ditetapkan. Apabila calon peserta pelatihan tidak memenuhi persyaratan kemampuan, atau mengalami kesulitan dalam mengikuti pelatihan dengan kualifikasi yang ditetapkan pada tujuan pelatihan berbasis kompetensi.

8. Kurikulum pelatihan

Kurikulum pelatihan berisi unit-unit kompetensi yang ditempuh oleh setiap peserta pelatihan sesuai nama pelatihan untuk memenuhi persyaratan jabatan/pekerjaan tertentu yang meliputi sejumlah mata latihan teori dan praktik yang masing-masing dijabarkan dalam silabus.

Sistematik kurikulum pelatihan, terdiri atas :

  • Kelompok unit kompetensi dasar/umum, meliputi sejumlah unit kompetensi umum (01).
  • Kelompok unit kompetensi inti, meliputi sejumlah unit kompetensi inti (2).
  • Kelompok unit kompetensi spesialisasi, meliputi unit kompetensi khusus / pilihan yang diperlukan untuk melaksanakan tugas jabatannya di tempat kerja (03).
  • Evaluasi pencapaian unit kompetensi


Merupakan kegiatan evaluasi terhadap pencapaian kompetensi oleh peserta pelatihan yang diukur berdasarkan tujuan akhir setiap kegiatan pelatihan kerja (04).

9. Silabus pelatihan

Silabus pelatihan merupakan penjabaran setiap unit kompetensi yang diuraikan secara rinci, sistematis dan terpadu ke dalam program pelatihan sesuai dengan persyaratan suatu jabatan/pekerjaan, yang mengarah kepada tercapainya tujuan pelatihan dan jenjang pelatihan yang ditetapkan.

Sistematika silabus pelatihan, terdiri atas :

  • Nomor urut
  • Unit kompetensi
  • Kode unit kerja
  • Materi pelatihan
    1) Pengetahuan (knowledge)
    2) Keterampilan (skill)
    3) Sikap kerja (attitude)
  • Jam pelatihan (pengetahuan dan keterampilan)


10. Evaluasi program pelatihan

Evaluasi program pelatihan berbasis kompetensi adalah metode untuk membandingkan antara yang diharapkan sesuai tujuan program pelatihan dengan hasil yang telah dicapai dalam penyelenggaraan pelaksanaan program pelatihan berbasis kompetensi.

Tujuan dilakukannya evaluasi program adalah untuk mengukur aktifittas, efisiensi dan relevansi program pelatihan. Untuk mengukur efisiensi program pelatihan harus dibandingkan antara output/outcome dengan input pelatihan, sedangkan efektivitas diukur dengan membandingkan antara tujuan pelatihan dengan outputnya.

Untuk mengukur relevansi tersebut, kita membandingkan antara pelatihan. Adapun langkahnya adalah sebagai berikut :

a. Evaluasi proses pelatihan
Evaluasi proses pelatihan dari suatu kegiatan program pelatihan, meliputi :

b. Rekruitmen dan seleksi peserta pelatihan

  • Persyaratan peserta pelatihan
  • Homogenitas peserta pelatihan
  • Penetapan kompetensi peserta pelatihan guna kepentingan pembuatan kurikulum dan silabus.
  • Populasi calon peserta pendaftar program pelatihan
  • Jenis seleksi yang diikuti calon peserta pelatihan misal; administrasi, trade skill test dan psikotest serta wawancara.


Dengan menelaah setiap kemampuan dari item-item dalam proses pelatihan ataupun kegiatan evaluasi peserta pelatihan, kita dapat mengukur efisiensi program pelatihan. Kita telaah setiap unsur tersebut, apakah sudah paling minimum atau menghemat, dengan catatan tidak akan mengurangi mutu atau kualitas lulusan program pelatihan berbasis kompetensi.

c. Kurikulum dan silabus
Apakah penyusunan kurikulum dan silabus menggunakan metode analisis jabatan / pekerjaan yang benar, apakah yang menyusun kurikulum silabus cukup mempunyai kemampuan sebagai programmer pelatihan yang sesuai dengan persyaratannya (tidak sembarang orang bisa menyusun).

d. Fasilitas peralatan pelatihan
Apakah tersedia cukup sarana dan prasarana atau fasilitas peralatan, mesin dan sarana penunjang pelatihan lainnya baik dalam jumlah, jenis maupun kualitasnya.

e. Bahan pelatihan
Apakah bahan pelatihan diadakan sesuai dengan tujuan pelatihan dan kebutuhan tiap jenis pelatihan (unit kompetensi). Apakah waktu pengadaan bahan (jumlah, jenis, spesifikasi) sudah sesuai dengan keperluan program pelatihan dan apakah pengadaannya sudah melalui prosedur yang benar sesuai dengan peraturan yang berlaku.

f. Pelatihan / karyawan yang berpengalaman di bidangnya
Apakah jumlah maupun kemampuan pelatih / karyawan yang berpengalaman di bidangnya sesuai dengan kualifikasi dan kebutuhan program pelatihan.

g. Modul pelatihan berbasis kompetensi / job sheet / diklat
Apakah tersedia cukup, baik dalam jumlah jenis maupun macamnya dan kualitas isinya memadai (sesuai program PBK).

h. Jadwal pelatihan
Apakah jadwal pelatihan dilaksanakan sesuai dengan perencanaan pelatihan, walaupun PBK berorientasi pada output dan outcome (hasil pelatihan), bukan pada lamanya waktu latihan.

i. Metode pelatihan
Apakah metode dan teknik melatih sesuai dengan materi pelatihan dan unit kompetensi yang tercantum dalam kurikulum dan silabus.

j. Kehadiran peserta pelatihan
Apakah kehadiran peserta pelatihan yang aktif (masuk) dalam batas-batas kewajaran.

k. Mata latihan / unit kompetensi yang ditempuh
Apakah seluruh isi kurikulum dan silabus dilaksanakan dengan benar atau ada yang dikurangi.

l. Biaya / dana pelatihan
Apakah biaya/dana pelatihan sesuai dengan kebutuhan yang sebenarnya bagi kelangsungan penyelenggaraan program PBK. Biaya-biaya dimaksud terdiri atas: Kebutuhan untuk peserta pelatihan, kebutuhan untuk pelatihan, Kebutuhan untuk pemeliharaan sarana dan fasilitas, operasional pelaksanaan pelatihan dan pendukung kegiatan pelatihan.

11. Sertifikat pelatihan kerja

Sertifikat pelatihan kerja merupakan bukti pengakuan formal kepada peserta pelatihan yang dinyatakan berhasil dalam pencapaian kompetensi.

Lulusan program pelatihan yang sudah memiliki sertifikat pelatihan kerja (regular) berhak mengikuti uji kompetensi yang diselenggarakan oleh lembaga sertifikat profesi (LSP) atau BNSP dalam jabatan/ pekerjaan tertentu. Blangko sertifikat pelatihan kerja terlampir pada buku format program pelatihan berbasis kompetensi.

Blangko sertifikat pelatihan kerja sebagaimana tersebut dengan ketentuan sebagai berikut :

  • Ukuran blangko 30 x 20 cm
  • Jenis kertas concoren
  • Warna dasar kertas kuning
  • Tulisan menggunakan huruf cetak Tahoma dalam bahasa Indonesia dan Inggris.
  • Halaman depan berlambang logo LPK, nama peserta, tempat tanggal lahir, dan foto peserta, serta tanda tangan peserta, jabatan pekerjaan, program pelatihan, waktu pelatihan dan ditanda-tangani oleh pimpinan lembaga pelatihan kerja.
  • Halaman belakang berisi daftar unit-unit kompetensi yang ditempuh dan ditanda-tangani oleh pimpinan lembaga pelatihan kerja.


Sekian artikel tentang Pedoman Penyusunan Program Pelatihan Berbasis Kompetensi.

Daftar Pustaka
  • Davis, E. (2008). Ensiklopedi ‘The Art of Training and Development’ (9 Buku) (2008), Jakarta: Gramedia
  • Saks,M.A. & Haccoun, R.R. (2008), Managing performance through training and development, Fourth Edition, USA: Nelson Education
  • Peraturan Direktur Jenderal Pembinaan Pelatihan dan Produktivitas Nomor : Kep. 225/LATTAS/VIII/2006 Tentang Pedoman Penyusunan Program pelatihan Berbasis Kompetensi

Membaca Karakter dan Sifat Seseorang dari Wajah (Fisiognomi)

$
0
0
Membaca Karakter dan Sifat Seseorang dari Wajah (Fisiognomi) - Fisiognomi berasal dari kata Inggris physiognomy, adalah singkatan dari fisiologi & anatomi. Fisiologi tidak sedikit dikaji oleh para ilmuwan, seperti kedokteran & psikolog. Contohnya utk mengetahui sehat atau tidaknya satu orang, pun utk mengetahui bohong tidaknya satu orang.

Fisiognomi adalah seni meramal bersama mengamati wujud mata, hidung, gigi, & telinga. John Indagine mempublikasikan satu buah buku tentang seni meramal initerhadap 1531. Dirinya melukis jumlahnya wajah bersama wujud hidung, mata, & telinga yg tidak serupa berikut interpretasinya. Dia pula menciptakan teori bahwa matayg bundar & akbar menunjukkan integritas & kesehatan yg keren. Sedangkan mata yg mungil & cekung merupakan pertanda iri hati, kedengkian, & curiga.

Buku yang lain dipublikasikan dalam 1533 (Compendium of Physiognomy) dikarang oleh Bartolommeo Cocle. Dirinya malah mengklaim mata yg agung & bundar menunjukkan kemalasan & plin-plan, jauh beda dari opini John Indagine.

Membaca Karakter dan Sifat Seseorang dari Wajah (Fisiognomi)_
image source: www.google.com

Bermacam Macam interpretasi sudah diberikan berkenaan wajah yg bundar, kotak, bujur, agung, mungil, & lain sebagainya. Ada juga studi berkenaan jarak di antara hidung, telinga, & mata yg menunjukkan sesuatu berkenaan seorang. Bahkan menurut para ahli itu, beragam wujud rahang menunjukkan sangat banyak elemen. Apakah takdir tercatat di wajah? Aku tak tahu & aku percaya tidak seorangpun mampu mengetahuinya. Namun periode depan wajah tertentu sanggup diasosiasikan dgnkarakteristik yg tertentu serta.

Apabila mau tahu atau coba, sedia software digital physiognomy. Software ini sanggup di-download dengan cara free dari internet. Cari saja dgn kata kunci ‘digital physiognomy’. Tapi sebab software free, pasti saja akhirnya terbatas. Walau begitu software ini berguna buat pemula atau penggemar fisiognomi.

Belajar fisiognomi lumayan susah. Tidak Sedikit panduan yg mesti kita tahu. sampai kini dikenal dua kategori fisiognomi, yaitu fisiognomi Barat & fisiognomi Timur. Fisiognomi Barat dipelopori oleh ahli-ahli Yunani. Sementara pionir fisiognomi Timur yakni Tiongkok & India. Berikut ini yakni sekian banyak model buat mengenal lebih jauh fisiognomi.

Membaca Karakter dan Sifat Seseorang dari Wajah (Fisiognomi) 2_

Membaca Karakter dan Sifat Seseorang dari Wajah (Fisiognomi) 3_

Membaca Karakter dan Sifat Seseorang dari Wajah (Fisiognomi) 4_

Tidak Sedikit ahli mengemukakan bahwa peristiwa ilmu fisiognomi berasal dari India & masuk ke daratan Tiongkok bersamaan bersama masuknya agama Buddha terhadapabad ke-6 Masehi semasa dinasti Tang. Di India sendiri ilmu ini diperkirakan telah dikembangkan sejak tiga ribu thn sebelum masehi. Ini berdasarkan narasi pewayangan ygmenampilkan tidak sedikit tokoh yg mempunyai karakteristik wajah berdasarkan karakter sifat yg dimilikinya, seperti dalam narasi Ramayana & narasi Mahabarata. Karakter tokoh wayang yg bersifat halus & bijaksana, digambarkan bersama muka gagah & elegan yg amat sempurna. Demikian pun sebaliknya.

Di Jepang ilmu ini dikembangkan bersama gagasan peramalan nasib & gagasan kala pula menerka umur/usia.

Manfaat dari Fisiognomi

Penguasaan ilmu fisiognomi bakal memberikan manfaat yg agung sekali & bakal meluaskan cakrawala pun wawasan terutama yg berhubungan antar manusia.

  1. Mampu mengenal lebih baik diri sendiri.
  2. Lebih mendalami dengan cara mendalam kepribadian orang lain.
  3. Amat Sangat menghargai makna kehidupan, persaudaraan, & persahabatan.
  4. Bakal menganalisis beragam watak & sifat orang lain yg kita ajak berkata.
  5. Mampu bermanfaat utk memprediksi kejadian musim dulu, periode sekarang ini, & musim yg dapat datang.
Bila kita kaitkan dgn dunia tehnologi mutahir saat ini, masihlah amat relevan, contohnya berkaitan pertalian usaha & kemitraan, persahabatan, percintaan punperjodohan.

Di dalam ilmu fisiognomi ide analisis raut wajah memiliki meliputi :

  1. Anatomi & struktur tengkorak kepala.
  2. Bentuk & susunan rambut.
  3. Anatomi & bentuk dahi.
  4. Anatomi & bentuk tulang pipi.
  5. Anatomi & bentuk tulang rahang.
  6. Letak & bentuk telinga.
  7. Letak & bentuk alis.
  8. Letak & bentuk mata.
  9. Letak & bentuk hidung.
  10. Letak & bentuk mulut.
  11. Letak & bentuk dagu.
  12. Ciri & tanda kusus yang lain seperti luka & tahi lalat.

Wajah digunakan sbg panduan di fisiognomi sebab wajah adalah organ badan yg rata rata tak tertutup. Tidak Hanya itu buat menyaksikan wajah seorang, kita tak butuhmeminta izin terhadap yg bersangkutan. Dengan Cara sederhana wajah mampu dipandang dari poto atau tayangan tv.

Wajah Persegi atau Oval

Bentuk wajah ini :

  • Condong berperawakan baik bersama struktur tulang berat & sedikit timbunan lemak.
  • Menyukai patuh aturan & kerja keras. Termasuk Juga patuh aturan olahraga.
  • Susah mengungkapkan rasa beram dengan cara santai. Tidak Sedikit pemain sepak bola profesional berwajah persegi.

Tips makan :
Type ini mesti makan dalam porsi mungil namun tidak jarang, makanan tinggi protein seperti daging tidak berlemak, tuna, cottage cheese, tahu, lentils & polongan. Spirulllina serta mempermudah.

Yg mesti dihindari :
Alkohol & makanan berlemak utk mengendalikan berat tubuh lantaran sebahagian orang bersama type ini memiliki air empedu yg berlebihan yg menunjukkan stresterhadap liver.

Wajah Bulat

Beberapa Orang bersama bentuk wajah ini :

  • Memiliki pipi penuh & tidak jarang memerah.
  • Sensitif & emosional maka menciptakan rentan makan berlebihan.
  • Tidak Jarang mengungkapkan perhatian & kepekaan bersama makanan.
  • Makan dengan cara kompulsif dengan cara alamiah & susah menurunkan berat tubuh.
  • Rentan penimbunan cairan. amat sering disebabkan garam yg berlebihan.

Tips makan :
Ganti garam meja dgn bumbu bercita rasa seperti cabai, bawang putih, jahe & ketumbar. Merubah karbohidrat tepung seperti roti putih, kentang, bersama karbohidrat kompleks seperti gandum, serealia, nasi coklat, lentil, kol, bit, & ubi jalar.

Wajah Segitiga (Wajah Ectomorphic)

Beberapa Orang dgn bentuk wajah ini :

  • Termasuk Juga kategori yg paling enteng menurunkan berat tubuh.
  • Memiliki tingkat metabolik tinggi & bisa makan tidak sedikit tidak dengan menciptakan berat tubuh naik.
  • Memiliki kerangka yg ramping, panjang & otot tidak tebal.
  • Rasional, intelektual & kadang nervous.

Tips makan :
Perbanyak havermut & makanan tajir kalsium seperti sardin, chickpea, biji bunga matahari, brokoli & almond utk meningkatkan fungsi saraf & mengatasi insomnia. Tambahkan pula makanan-makanan tajir vitamin B seperti avokad, ayam, walnut, lentil & pisang.

Hindari :
Kafein, rokok, makanan manis & makanan langsung saji.

Sekian artikel Membaca Karakter dan Sifat Seseorang dari Wajah (Fisiognomi). Semoga bermanfaat.

Cara Membaca Karakter Seseorang Melalui Garis Tangan (Palmistry)

$
0
0
Cara Membaca Karakter Seseorang Melalui Garis Tangan (Palmistry) - Palmistri adalah membaca garis tangan manusia, sebenarnya bukan utk meramalkan histori di musim depan, melainkan utk menonton analisa SWOT : mengevaluasi kapabilitas (strengths), kelemahan (weaknesses), kesempatan (opportunities), & ancaman (threats) yang sempat, sedang & dapat dihadapi oleh satu orang dalam kehidupannya. Dengan Cara Apa trik membaca garis-garis tangan ini? simak artikel berikut.

Cara Membaca Karakter Seseorang Melalui Garis Tangan (Palmistry)_
image source: thelala.com
baca juga: Membaca Karakter dan Sifat Seseorang dari Wajah (Fisiognomi)

Cara Membaca Karakter Seseorang Melalui Garis Tangan (Palmistry) 1_

Keterangan :
  1. Garis hati (heart line) 
  2. Garis kepala (head line) 
  3. Garis kehidupan (life line) 
  4. Garis nasib (fate line) – tak seluruhnya orang punyai garis ini ya 

Pemilihan telapak tangan

Cara Membaca Garis Tangan

Pakai tangan non dominan anda juga sebagai tangan yg dapat dibaca. tangan dominan merupakan tangan yg diperlukan buat makan, posting, membawa barang, dll. kalau anda kidal sehingga tangan dominannya merupakan tangan kiri, nah yang dapat dibaca kelak ialah yg kanan. sebaliknya jikalau anda tak kidal, tangan dominan merupakanyg kanan. nah yg dapat dibaca ialah tangan kiri.

Catatan : 
  • bila ada garis tak terdapat di tangan yang dibaca (tangan non dominan), sehingga anda mencoba saksikan di tangan yg dominan 
  • tangan non dominan menunjukkan karakter diri anda yang diekspresikan ke luar & enteng dibaca oleh orang lain. tangan dominan sebaliknya, inilah bidang dari karakter anda yg tersembunyi. 
  • jikalau ada garis tak ditemukan di ke-2 tangan, bukan berarti anda bernasib jelek. beberapa orang yang spt ini umumnya mesti bekerja lebih keras daripada yang lain utkmencapai sesuatu. 

Cara Membaca Karakter Seseorang Melalui Garis Tangan (Palmistry) 2_

1. Garis Hati

Cara Membaca Karakter Seseorang Melalui Garis Tangan (Palmistry) 3_

Cara Membaca Garis Tangan

Garis hati mengindikasikan ketenangan emosi, tingkat depresi, tingkat keromantisan & kesehatan jantung seorang, seandainya garis ini :
  • Dimulai dibawah jari telunjuk : anda condong senang bergonta edit pasangan, tak puas dgn satu kehidupan cinta. anda butuh berjumpa pasangan yang klop & serasidibanyak factor 
  • Dimulai dibawah jari tengah : dalam percintaan, anda condong egois & mau mendominasi pasangan. anda lebih cocok bila berjumpa pasangan yang submisive, ingindidominasi & diatur 
  • Berawal di tengah (tak ada kecenderungan ke jari manapun) : gampang kasmaran, enteng kasihan & mudah yakin ke orang lain 
  • Pendek & lurus : kurang romantis tetapi bukan berarti anda tak dapat mencintai bersama sepenuh hati, cuma tak menyukai basa-basi & ngegombal aja : D 
  • Apabila menyentuh garis kehidupan : condong enteng patah hati, putus asa, lebih enteng depresi, mudah sakit hati, enteng galau…. 
  • Bergelombang : miliki narasi cinta yg berliku-liku / tidak sedikit mantan doi 
  • Kelihatan double : anda suka / mengasihi / mencintai apapun atau siapapun dgn sepenuh hati 
  • Terlihat seperti hubungan rantai : condong temperamen, tak sabaran 
  • Guratannya dalam & terang : ekstrovert, mengekspresikan emosi dgn terang 
  • Guratan tidak tebal : pendiam, introvert 

2. Garis Kepala

Cara Membaca Karakter Seseorang Melalui Garis Tangan (Palmistry) 4_

Garis kepala : melambangkan kebolehan mencari ilmu, beradaptasi, intelektualitas & gaya komunikasi. kalau garis ini kelihatan :
  • Lurus : anda orangnya text book, mesti pas peraturan, condong memakai pendekatan ilmiah yang baku, berpikir dengan cara runtut & sistematis 
  • Melengkung : anda menyukai mencari solusi alternatif, berpikir out of the box, intuitif & spontan 
  • Terpisah dari garis kehidupan : anda suka adventure seseorang diri, menyukai travelling namun sendiri saja, amat solitaire 
  • Condong bergelombang : punyai tingkat atensi singkat kepada sesuatu factor, enteng bosenan 
  • Guratannya tidak tebal : kurang menyukai berpikir mendalam, condong tak berpikir panjang 
  • Guratannya dalam : sanggup berpikir bersama jernih & dalam (terlebih kalau garisnya panjang) 
  • Nampak seperti rantai : lebih tidak sedikit terpaku kepada pikiran-pikiran sendiri, menjadi tak melangkah kemana-mana 
  • Pendek bahkan pendek sekali : mencoba tonton di telapak tangan dominan, dikarenakan ini mampu menjadi pertanda kalau anda tak mengekspresikan ke luarintelektualitas/gaya komunikasi anda terhadap orang lain bersama terang 
  • Masih banyak garis-garis mungil memotong garis kepala : menandakan tidak sedikit kejadian yg memerlukan pengambilan ketetapan strategis dgn langsung & spontan 
  • Terputus : ada inkosistensi prinsip, anda suka berganit-ganti ideologi, pemikiran & tak tetap dgn ketetapan yg diambil pada awal mulanya 

3. Garis Kehidupan

Cara Membaca Garis Tangan– Garis yang ini menyimbolkan : kesehatan fisik dengan cara umum, well being, kekuatan badan dalam menghadapi penyakit atau hambatanfisik yang lain. kalau garis kehidupan :
  • Dimulai persis di bawah jempol atau amat sangat dekat dgn jempol : anda condong gampang lelah, enteng capek & kehabisan tenaga. bila anda merasa ini betul, tambahlah porsi olahraga & makanan sehat 
  • Kelihatan bergelombang : miliki tidak sedikit energi utk jalankan tugas apapun 
  • Panjang & guratannya dalam : dengan cara umum berada di tingkat kesehatan yg baik 
  • Ada double : anda punyai vitalitas teramat hebat, jarang sekali merasa cape 
  • Ada lingkaran mungil : menandakan kecelakaan / hambatan kesehatan serius 
  • Kelihatan seperti rantai : dengan cara umum anda tidak jarang didera penyakit baik yang ringan/berat. solusi : perbanyak olahraga & terutama makanan sehat 
  • Terputus : ada perubahan pola hidup yg dialami anda 

4. Garis Nasib


Garis nasib bercerita menyangkut : macam mana kehidupan satu orang dipengaruhi oleh kejadian-kejadian diluar ia yg tak dapat dirinya kendalikan. gimana cara membacanya :
  • Guratannya dalam : agan condong dikendalikan nasib, yakin kepada kapabilitas nasib 
  • Terputus-putus : kehidupan agan tidak sedikit dipengaruhi oleh beraneka hal di luar agan & agan condong membiarkan itu berlangsung 
  • Nampak menyatu dgn garis kehidupan : walaupun memercayai nasib, agan yakin dgn kebolehan diri sendiri buat mampu ganti nasib tsb 
  • Panjang & memotong garis kehidupan : agan tidak sedikit dikasih pertolongan oleh keluarga & sohib 
  • Cuma hingga di garis kehidupan : agan yakin ga ada nasib tidak baik yg tak mampu diubah 
  • Tak ada garis nasib : cobalah saksikan di tangan dominan. kalau di ke-2 tangan tak ada, bukan berarti nasib agan buruk/jelek. factor ini berarti berita berkaitan nasib agantak sanggup diakses oleh publik & sepenuhnya meniadi rahasia sang pencipta. ada pun opini lain : orang yang tak punyai garis nasib yakni mereka yg justru takdikendalikan oleh nasib atau tak memercayai nasib 

5. Garis Minor


Apabila tak ada di tangan non dominan, mencoba teliti di tangan dominan agan. namun mohon diingat : ketiadaan garis minor ditangan agan bukan berarti pertanda nasibjelek. tidak serupa sekali. ketiadaan garis artinya merupakan ketiadaan kabar yg dapat dibaca atau sebab agan mesti berikhtiar kesehatan, keberhasilan & kemasyuran dgnupaya sendiri tidak dengan pertolongan nasib…

Health line : walau namanya health line (garis kesehatan), tetapi teramat berperan dalam menempa ketajiran material seorang. yg miliki garis ini dinaungi nasib baik,enteng beroleh kerja, enteng mendapati duit, dll yang berkenaan bersama ketajiran. kalau ybs sakit, pula mudah pulihnya. kalo olahraga, hasil yang di inginkan sertagampang di capai. tantangan : condong arogan maka bisa berakibat meraih karma jelek.

Tanda kepada health line :
  • Tak ada garis : nyaris tak ada problem kesehatan tapi meraih duit & keberhasilan bersama bekerja keras 
  • Guratan dalam & terang : duit condong gampang di capai, namun mohon hati-hati kepada penawaran duit dari hasil yg tak terang / korupsi 
  • Bergelombang : duit masuk dgn mudah tetapi tidak sedikit masalah kesehatan 
  • Garisnya pendek : duit enteng masuk & ke luar, ada masalah kesehatan serius 
  • Tidak sedikit garis mungil yang memotong : tidak sedikit pengeluaran tak perlu(walaupun pemasukan pun tidak sedikit) & ganjalan kesehatan terutama dari makanan ygtak sehat 
  • Terdapat segitiga : tanda dinaungi bintang keberuntungan, hasil dari karma baik kehidupan pada awal mulanya(kalo yakin dgn reinkarnasi loh ya…) 

Fame line : inilah garis yg tentukan seberapa besar peran anda di masyarakat:
  • Tak ada garis : keberhasilan agan cuma dinikmati agan/keluarga agan tidak dengan dikenal oleh penduduk. apabila agan seseorang inventor, nama agan berada di balikmonitor namun orang lain yg mendapat kredit/pujian. garis ini tiada kaitannya dgn duit. walau tak miliki garis mashyur, agan konsisten dapat tajir & berhasil 
  • Terang bersama guratan dalam : ditemukan kepada artis-artis ternama yang miliki strong influences di penduduk, anggota dewan, presiden, pemimpin militer &pemimpin bangsa, pun terhadap beberapa orang non selebriti yg menemukan kenikmatan dalam tugas yg mereka tekuni 
  • Terputus-putus : ada musim naik & turun di mata penduduk, condong menciptakan skandal di perusahaan atau organisasi. bila agan merasa ini benar, cobalah lebih mawas diri & rendah hati 
  • Terdapat segitiga atau lingkaran : punyai bakat / jiwa seni yg menakjubkan (akting, menyanyi, seni lukis, seni pahat, fotografi, koreografi, rancangan grafis, dll) 
  • Terdapat kotak / segiempat : diakui tidak sedikit orang, tidak jarang menjadi lokasi curhat & tidak jarang dimintai pernyataan oleh tidak sedikit orang 

Marriage line : yg engga punyai garis ini bukan berarti tak akan menikah loh ya. mungkin saja gede yg tak punyai garis pernikahan yaitu dikarenakan ybs takmemprioritaskan terhadap pernikahan & tidak jarang berlangsung menikah kepada umur telah mapan (35 th ke atas)
  • Terang bersama guratan dalam : orientasi menikah & membangun keluarga teramat kuat 
  • Tidak tebal : romantis, mementingkan romansa dalam pertalian, baik menikah / tak menikah 
  • Terdapat sekian banyak garis : punyai pikiran utk menjalin pertalian dgn orang lain yang bukan pasangannya namun cuma sebatas di pikiran loh ya (bukan berarti double line / triple line ialah tanda perselingkuhan atau bakal menikah lebih dari sekali). pikiran-pikiran ini ialah wajar dikarenakan agan dilanda kebosanan akibat etika. solusi : pererat pertalian dgn pasangan, jangan sampai berkutat konsisten dalam pikiran-pikiran buat berpaling dari pasangan agan 
  • Bercabang ke arah punggung tangan : agan condong punyai jalinan pernikahan yg panjang 
  • Bercabang ke arah telapak tangan : agan condong egois dalam pernikahan, & tidak jarang memikirkan perceraian yang merupakan solusi penting 
Money line :
  • Tak ada garis : di dalam keluarga agan, tak diberikan skill yg memadai menyangkut pengelolaan duit, menjadi skill ini mesti agan pelajari sendiri disaat dewasa. bukan berarti agan dapat miskin seumur hidup loh ya! 
  • Berawal di jempol – mengarah ke telunjuk : agan punyai bakat alami dalam membuahkan & mengelola duit, apalgi jikalau agan dididik dari keluarga yg amat peduli dalam mengatur keuangan anak-anaknya sejak dini 
  • Berawal ke telunjuk & mengarah ke jari manis : agan diakui utk mengelola keuangan orang lain. jaga baik-baik kepercayaan ini biar dikarenakan disinilah berhasil agan 
  • Berawal dari jempol & mengarah ke jari kelingking : ada warisan dari keluarga atau dari pihak-pihak lain dalam jumlah yg signifikan besar nya dapat agan terima 

Travel line :
  • Ga ada garis : kurang gemar dgn gerakan travelling atau apabila travelling lebih senang jikalau semuanya telah disiapkan. pula tak senang bersama mengatur gagasanbepergian. bukan orang yg menyenangkan seandainya diajak travelling lantaran type yg satu ini yakni type rumahan 
  • Memotong garis kehidupan : saking senangnya travelling, kesehatan agan menjadi terpengaruh nantinya (warning!) 
  • Ada kotak di garis : agan senantiasa beruntung & ditolong dalam perjalanan 
  • Terputus-putus : menandakan agan orang yg tidak jarang terlambat. tak serasi ketika dikala travelling, menemui tidak sedikit masalah disaat bepergian 
  • Menyentuh/berpotongan dengan garis nasib : ada travelling yg agan laksanakan bakal mengubah hidup agan selamanya 

6. Garis Minor Yang Lain


Garis oposisi. terletak diantara garis hati & garis kepala. melambangkan jumlahnya oposisi / musuh yg mesti agan hadapi. ketiadaan garis : bukan berarti agan engga bakalpunyai musuh, tetapi ini artinya agan condong disukai seluruhnya orang, lebih gemar berdamai & kalo mesti hingga bertengkar dgn orang lain rata-rata langsung selesai,tak menjurus ke dendam kesumat

Garis intuisi : makin panjang garis ini sehingga kepekaan intuisi agan makin baik. cobalah diasah bersama membaca artikel ini : mengasah kepekaan intuisi. atau dapatmenjadi agan punyai bakat dalam ESP / extra sensory perception alias indra ke-enam

Garis escape : adanya garis ini melambangkan dengan cara apa seorang bakal escape / meloloskan diri dari permasalahan yang dihadapi. rata-rata garis ini menunjukkan kreativitas satu orang dalam menghadapi masalah

Garis pengaruh : kalo agan miliki yang ini, mungkin akbar agan punyai bakat alami bisa memengaruhi orang lain bersama gampang

Sekian artikel tentang Cara Membaca Karakter Seseorang Melalui Garis Tangan (Palmistry). Semoga bermanfaat.

Memahami Kepribadian Anda Berdasarkan Golongan Darah

$
0
0
Memahami Kepribadian Anda Berdasarkan Golongan Darah - Dimulai lebih kurang thn 1930, Jepang mengikuti rencana yg serasi dgn karakter kepribadian golongan darah seseorang. Fenomena ini ialah yang merupakan tren di Jepang sbg ide yg serasi dgn kepribadian yakni horoskop di Amerika.

Nyaris seluruh orang Jepang mengenali golongan darah mereka. Konsep ini berawal dikala sekian banyak di barat menggembar-gemborkan rencana bahwa warga asian lebih erat terkait dgn hewan selanjutnya manusia, atau lebih rendah di rantai evolusi, dikarenakan darah jenis B merupakan golongan darah yg dominan di Asia & hewan. Sbgmenggelikan & tak ilmiah sbg rencana ini, itu menghina buat sedikitnya. ilmu mutakhir menyangkal rencana ini terang terganggu. Kepada thn 1930-an Takeji Furukawa (1891-1940) ditetapkan utk menyangkal ide ini & konsep baru lahir.

Tetapi, ide kepribadian yg dipengaruhi oleh tipe darah konsisten. Perusahaan di Jepang bahkan sudah dibagi pekerja menurut kategori darah.

Berikut merupakan ide-ide umum dari tiap-tiap type darah. Elemen Rh tak memainkan peran dalam tipe darah / rencana kepribadian :

Kategori O :
Tipe O ialah ke luar, & amat sosial. Mereka yaitu inisiator, meskipun mereka tak senantiasa menyelesaikan apa yg mereka sejak mulai. Kreatif & ternama, mereka sukajadi pusat perhatian & tampil amat yakin diri.

Kategori A :
Sementara terlihat slow, mereka mempunyai standar tinggi seperti (perfeksionis) bahwa mereka condong bola saraf di dalam. Jenis A yaitu yg paling artistik dari golongan darah. Mereka sanggup pemalu, apik,, akan diakui, & sensitif.

Type B :
Maksud berpikiran berorientasi & kuat, jenis B bakal mengawali suatu pekerjaan & konsisten hingga selesai, & diselesaikan bersama baik. Type B merupakan individualistipe golongan darah & menemukan trik mereka sendiri dalam hidup.

Tipe AB :
Kategori AB ialah kepribadian membagi grup darah. Mereka sanggup jadi keduanya ke luar & pemalu, yakin diri & pemalu. Sedangkan bertanggung jawab, tanggung jawabterlampaui tidak sedikit bakal memunculkan masalah. Mereka bakal diakui & menyukai mempermudah orang lain.

Kompatibilitas dgn Kelompok Darah :
  • A sangat cocok dengan A dan AB 
  • B sangat cocok dengan B dan AB 
  • AB sangat cocok dengan AB, B, A dan O 
  • O sangat cocok dengan O, dan AB 

Disini, terdapat gambaran kepribadian menurut golongan darah yg tertuang lewat komik. Apakah teori kepribadian-menurut-golongan-darah ini mengandung setitik fakta, atau dirinya cuma memakai karakteristik-karakteristik samar seperti sama seperti astrologi? Apakah golongan darah & kepribadian kamu digambarkan dengan cara akurat oleh komik ini?

Memahami Kepribadian Anda Berdasarkan Golongan Darah_

Memahami Kepribadian Anda Berdasarkan Golongan Darah 2_

Memahami Kepribadian Anda Berdasarkan Golongan Darah 3_

Memahami Kepribadian Anda Berdasarkan Golongan Darah 5_

Memahami Kepribadian Anda Berdasarkan Golongan Darah 6_

Memahami Kepribadian Anda Berdasarkan Golongan Darah 7_

Memahami Kepribadian Anda Berdasarkan Golongan Darah 8_

Memahami Kepribadian Anda Berdasarkan Golongan Darah 9_

Nah, seperti apa kepribadianmu menurut golongan darahmu? Sama?? Sekian artikel Memahami Kepribadian Anda Berdasarkan Golongan Darah. Semoga bermanfaat.

Cara Menghilangkan Trauma dan Mengatasi Trauma

$
0
0
Cara Menghilangkan Trauma dan Mengatasi Trauma - Trauma, pernahkah kamu mendengarnya? Selanjutnya gimana trik mengatasi & menghilangkan trauma? Terhadap saat sekarang ini ini, tidak sedikit kabar yg memuatmengenai kriminal, perampokan, pembunuhan, pemerkosaan, & lain-lain. Pasti teramat memperhatinkan, belum lagi konflik & peledakan bom diberbagai area.

Barangkali esok hri kabar telah berganti dgn lainnya. Tapi ada satu perihal yg terlupakan, yaitu dampak dari kejadian tersebut. Dulu apa resiko itu, dampak itu yakniberupa trauma. Terhadap daerah pengungsian akibat konflik contohnya, bukan berarti demikian anak-anak atau perempuan diungsikan dulu masalah selesai. Justru satu buah masalah bisa saja sedang dimulai.

Cara Menghilangkan Trauma dan Mengatasi Trauma_
image source: ourkami.wordpress.com

baca juga:

Dalam buku Psikologi Abnormal oleh G.C.Davidson dkk, terhadap thn 2000, bila berkata menyangkut tindak kekerasan & trauma, ada satu buah istilah yg dikenal yang merupakan Post Traumatic Stress Disorder atau PTSD (ganjalan stres pasca trauma). Adalah ganjalan stres yg timbul menyangkut bersama histori traumatis luar biasa.Contohnya, menyaksikan orang dibunuh, disiksa dengan cara sadis, korban kecelakaan, bencana alam, & lain-lain.

PTSD ialah ganjalan kejiwaan yg amat berat, sebab rata-rata penderita mengalami kendala jiwa yg mengganggu kehidupannya. Dengan Cara umum gejala PTSD dibagi jadi tiga macam, merupakan : 

Mula-mula, Reexperiencing. Perderita seperti mengalami kembali kejadian traumatis yg sempat dialami. Umumnya keadaan ini bakal muncul diwaktu penderita sedangmembayangkan atau menonton suasana yg serupa bersama pengalaman traumatisnya. Penderita sanggup berperilaku mengejutkan, tiba-tiba berteriak, menangis, atau berlari ketakutan.

Fenomena lain pula bisa muncul seperti takut buat tidur, sebab demikian beliau tidur histori traumatis muncul kembali. Contohnya, sejarah diperkosa atau pembunuhanyg berjalan didepan mata.

Ke-2, Hyperarousal. Sebuah kondisi waspada berlebihan, seperti gampang kaget, tegang, curiga menghadapi gejala sesuatu, benda yg jatuh ia anggap seperti jatuhnyasuatu bom, & tidur tidak jarang terbangun-bangun.

Ke-3, Avoidance. Satu Orang bakal senantiasa menghindari situasi yg mengingatkan beliau terhadap kejadian traumatis. Jika kejadiannya waktu suasana ramai, dirinyabakal menghindari mall atau pasar. Demikian serta sebaliknya apabila beliau mengalami kepada disaat sendiri, sehingga beliau bakal menghidari tempat-tempat sepi.

Apabila PSTD tak ditangani dgn benar, sehingga mempengaruhi kepribadian seorang(perubahan kepribadian). Seperti paranoid (enteng curiga) contohnya. Kesusahanelemen ini merupakan jarang sekali penderita bersama kesadaranya datang ke para ahli. Terlebih stigma yg beredar dimasyarakat bahwa psikiater identik dgn orang sakit jiwa atau gila.

Dulu gimana kiat mengatasi & menghilangkan masalah trauma? Beraneka model psikoterapi sudah dikembangakan utk mengatasi PTSD, seperti, terapi tingkah laku, desensitisasi, hipnoterapi, semuanya lumayan efektif asal penderita serta meraih dukungan dari penduduk lingkunganya & pun orang terdekatnya.

Butuh buat dibedakan, apakah seorang telah mengarah terhadap PTSD atau tetap PTS (post traumatic sympton). Kalaupun masihlah PTS tak bakal hingga memunculkankesukaran berat, tetap bisa ditangani oleh psikolog yg terlatih. Yg butuh dilakukan ialah janganlah PTS jadi PTSD.


Memahami Murray’s Thematic Apperception Test (TAT)

$
0
0
Memahami Murray’s Thematic Apperception Test (TAT) - Dalam metode proyeksi, penggunaan TAT sudah menjadi bagian yang tidak dapat dipisahkan, terutama untuk kalangan psikolog klinis. TAT merupakan suatu teknik proyeksi yang digunakan untuk mendapatkan informasi mengenai dinamika kepribadian individu dalam hubungan interpersonal dan dalam apersepsi terhadap lingkungan. Sama seperti tes proyeksi lainnya seperti Rorschach, DAM, BAUM, dan lainnya, TAT memiliki metode khusus dalam menggali kepribadian individu. Dengan TAT, seorang psikolog dapat mengungkap dorongan, emosi, sentiment, kompleks, serta konflik-konflik pribadi yang dominan dari individu.

Lahir di New York, Henry A Muray adalah sosok yang menyukai belajar. Ia menyelesaikan pendidikan tinggi pertamanya A.B dengan jurusan Sejarah dari Harvard pada tahun 1915, M.D (kedoketeran) dari universitas Colombia pada tahun 1919, M.A dalam biologi dari universitas yang sama, dan gelar Doktoralnya (Ph.D) dari universitas Cambridge pada tahun 1927. Ketertarikannya pada kehidupan mental seseorang menjadikan rekan-rekan kampus dan pasiennya sebagai subyek penelitiannya.

Memahami Murray’s Thematic Apperception Test (TAT)_
image source: www.lookfordiagnosis.com
baca juga: Administrasi dan Skoring Tes Rorschach Beserta Contoh

TAT dikembangkan oleh beberapa peneliti secara kontinum. Henry A Murray lah yang pertama kali memperkenalkan konsep ini dari arsip-arsip tulisannya pada tahun 1935 dalam buku “A Method of Apperception Test”. Kemudian Leopold Bellak pada tahun 1947 mengemmbangkan metode intepretasi dalam buku “A Guide to the Interpretation of the Thematic Apperception Test”. Penggunaan TAT di Indonesia lebih populer menggunakan metode yang dkembangkan Leopold Belak.

Setelah perang dunia ke II, penggunaan TAT lebih banyak diaplikasikan oleh para psikoanalis dan psikolog klinis untuk mengukur gangguan emosi pasien. Pada tahun 1970, gerakan komunitas yang fokus pada potensi manusia mendorong para psikolog menggunakan TAT untuk membantu klien dalam memahami diri sendiri dan memancing pengembangan personal.

Bentuk modifikasi lebih lanjut dari TAT adalah CAT (Children’s Apperception Test). CAT ini menyediakan gambar yang fokus pada konflik, hubungan orang tua, permusuhan dengan saudara kandung, dan situasi lainnya yang sering ditemui pada anak-anak. Tes lain yang menggunakan metode yang sama dengan TAT dan CAT adalah Michigan Picture Story Test (MPST), terdiri dari material yang menggambarkan anak-anak dalam hubungannya dengan orang tua, polisi, dan figur otoriter lainnya, juga teman-teman. Tes ini sangat bermanfaat dalam melihat struktur dari sikap anak-anak terhadap orang dewasa dan teman-teman sekaligus mengevaluasi masalah yang mungkin timbul.

Selain itu ada juga tes Make-A-Picture Story (MAPS), yang memiliki kesamaan dengan MPST dalam hal tujuan dan potensi interpretasi yang dimiliki. Perbedaan MAPS dengan tes lain yaitu, pada MAPS klien diperbolehkan memilih karakter yang akan diletakkan pada latar belakang panggung yang kecil, untuk kemudian klien membuat cerita berdasarkan situasi tersebut.

Tes lainya yang menggunakan metode mirip TAT adalah Tell ME Story (TEMAS). Dalam bahasa Spanyol yang artinya tema, namun juga singkatan Tell-Me-A-Story yang dirancang secara khusus untuk penaksiran atas ciri-ciri kognitif, afektif, dan kepribadian anak-anak dari usia 5 sampai 18 tahun. Menggunakan dua seri kartu stimulus yang paralel dengan warna lengkap, satu untuk anak-anak minoritas etnik dan satu untuk anak berkulit putih. Materi TEMAS dikembangkan secara teliti untuk memudahkan produksi verbal serta menstimulasi cerita-cerita. Meskipun dipuji sebagai perbaikan dari TAT, sayangnya atribut psikometris seperti reliabilitas test-retests dan konsistensi internal masih dipertanyakan.

Tes apersepsi tematik juga sudah dikembangkan untuk orang lanjut usia seperti Gerontological Apperception Test dan Senior Apperception Test. Keduanya menggunakan rangkaian kartu yang menampilkan seorang atau lebih sebagai individu lanjut usia dan mengilustrasikan dinamika perkembangan lanjut usia. Instrumen ini dikritik karena terlalu cepat dilansir dan memberi stereotipe terhadap masa lanjut usia. Instrumen ini tidak lebih baik daripada TAT dalam administrasi tes terhadap orang-orang lanjut usia.

Ala lagi Rosenzweig Picture Frustration Study lebih dibatasi dalam cakupan, dan meminta respon yang lebih sederhana. Tersedia dalam beberapa bentuk unduk orang dewasa, usia 14 tahun ke atas, remaja usia 12 hingga 18 tahun, anak-anak berusia 4-13 tahun. Berasal dari teori frustrasi Rosenzweig menyajikan rangkaian kartu dengan stimulus menghasilkan respon frustrasi. Respons pada P-F Study diklasidikasikan menurut tipe dan arah agresi. Tipe agresi meliputi dominasi-hambatan, objek pemicu frustrasi, rumusan dan perhatian pada perlindungan orang yang frustrasi, pemecahan masalah secara konstruktif. Arah agresi diskor sebagai ekstragresif atau berpaling ke luar pada lingkungan, intragresif atau berpaling kedalam diri sendiri, atau immagresif-padam sebagai usaha untuk menyembunyikan atau menghindari situasi. Karena cakupan lebih terbatas, jauh lebih terstruktur, dan relatif objektif. Prosedur penentuan skor P-F lebih mudah didekati oleh analisa statistik daripada kebanyakan teknik proyektif lainnya.

Adaptasi Thematic Apperception Test (TAT)

Adaptasi TAT untuk maksud tertentu dikembangkan oleh para ahli. Sejauh ini tidak ada perbedaan yang cukup mencolok antara versi pengembangan dan versi asli. Adaptasi TAT lebih lanjut disesuaikan dengan konteks penelitian seperti versi TAT yang digunakan dalam survei atas sikap buruh, kelompok minoritas, otoritas, dan sebagainya (D.T. Campbell, 1950; R. Harrison, 1965). Adaptasi lain dikembangkan digunakan dalam konseling karier, penilaian eksekutif, dan sebagainya. Berbagai form telah disusun untuk populasi khusus seperti anak prasekolah, sekolah dasar, anak-anak dengan disabilitas fisik/mental, remaja, kelompok etnis.

Sejumlah adaptasi tes TAT telah memfokuskan pada pengukuran intensif atas needs atau drive tunggal seperti dorongan seks atau agresi. Paling menarik adalah penggunaan TAT dalam penelitian tentang kebutuhan berprestasi atau need of achievement yang dilakukan McClelland, Atkinson, dan rekan-rekan. Empat gambar, dua diantaranya diambil dari TAT, respon yang dicatat akan dihubungkan dengan tingkat kebutuhan berprestasi individu.

Sistem penentuan skor yang digunakan telah disiapkan Charles Smith bekerja sama dengan John W. Atkinson, David C. McClelland, dan Joseph Veroff. Sistem penentuan skor sudah dibuat berdasarkan tradisi penelitian yang sudah ada seperti prestasi, afiliasi, motivasi kekuasaan, serta banyak lainnya yang berhubungan dengan topi seperti ideologi politik dan kemampuan mengatasi permasalahan.

TAT untuk anak-anak disebut Children Apperception Test secara khusus dirancang untuk anak-anak usia 3-10 tahun. Kartu yang dibuat untuk CAT mengganti stimulus manusia dengan hewan. Asumsi yang mendasari adalah anak-anak lebih mudah memahami proyeksi melalui figur hewan. Figur hewan di CAT juga dibuat menampilkan sebuah kondisi situasi yang khas manusia. Gambar pada CAT diharapkan memunculkan stimulus fantasi berhubungan dengan aktifitas makan, oral, persaingan sesama saudara, hubungan orang tua-anak, agresi, latihan buang air besar dan kecil. CAT-H digunakan untuk usia 10 tahun keatas.

Roberts Apperception Tes for Children lebih dekat memenuhi standar psikometris untuk penyusunan tes dan evaluasi daripada teknik lain jenis apperception tests. RATC berisi seri 16 kartu stimulus yang paralel, satu untuk anak laki-laki dan satu untuk anak perempuan. Cerita hasil pengetesan diskor pada rangkaian skala yang mencakup jenis masalah antar pribadi yang sudah anak-anak alami dan hubungan interpersonal dengan orang dewasa. Norma skoring didasarkan dari 200 anak yang memiliki penyesuaian diri baik.

Dasar Pemikiran Thematic Apperception Test (TAT)

Sukadji (1982) menjelaskan bahwa dalam tes TAT, kepribadian testee tidak diungkap/ ditanyakan secara langsung. Hal ini dikarenakan beberapa alasan berikut ini:

  1. Tidak semua orang dapat mengkomunikasi-kan secara jelas ide-ide dan sikap-sikap yang ada dalam kesadarannya.
  2. Lebih mudah menghindari untuk mengatakan hal-hal tersebut walau tidak dengan maksud menyembunyikan atau menipu.
  3. Banyak hal yang tidak disadari oleh seseorang yang tidak mampu untuk mengungkapkan nya.


Dengan alasan itulah, TAT membebaskan individu untuk menyusun cerita berdasarkan stimulus yang diberikan (berupa gambar). Dalam usaha untuk menyusun cerita, disinilah komponen kepribadian individu memegang peranan penting, karena ada dua kecenderungan :

  1. Kecenderungan bahwa seseorang akan menginterpretasikan sesuatu yang tidak jelas menurut pengalaman masa lalunya dan kebutuhan-kebutuhan masa kininya.
  2. Kecenderungan seseorang waktu membuat cerita untuk mengambil bahan dari pengalaman masa lalunya dan mengekspresikan kesenangannya/ketidak-senangannya maupun kebutuhannya baik disadari maupun tidak disadari


Sehingga Gambar sebagai stimulus cerita menjadi lebih efektif untuk menggugah imajinasi, dan memaksa individu untuk menciptakan suatu cerita berdasarkan pikirannya sendiri mengenai masalah manusiawi yang disajikan, dan pada akhirnya, stimuli yang disajikan dapat distandarisasikan.

Pengertian Thematic Apperception Test

Thematic Apperception Test atau yang disingkat menjadi (TAT) adalah sebuah alat bantu untuk mengukur aspek kepribadian individu. Metode TAT menggunakan kartu bergambar seukuran 4 X 6 inchi. Kartu itu diberikan kepada individu (pria dan wanita), 5 jenis kartu yang berbeda dan 1 kartu kosong. Partisipan berjumlah 1619 yang diambil secara acak dari 2460 inteviewee. Mereka akan diberikan waktu untuk menceritakan arti kartu bergambar tersebut, secara lisan, detail dengan emosi yang mendalam (mendramatisir).

TAT didasarkan pada teori kebutuhan Murray yang melihat bahwa perilaku manusia didorong oleh motivasi internal dan eksternal, sedangkan lingkungan dipandang sebagai press (tekanan) yang mempengaruhi dorongan tersebut. Keduanya akan membentuk suatu interaksi antara kebutuhan dan lingkungan yang disebut sebagai tema. Kesatuan tema merupakan kesatuan interaksi itu yang terbentuk sejak jaman kanak-kanak tanpa disadari, dan ini merupakan kunci dari suatu perilaku unik (khas) seseorang.

Manfaat Thematic Apperception Test (TAT)

  1. TAT berguna dalam mempelajari secara keseluruhan kepribadian seseorang, sehingga dapat menginterpretasi tingkah laku abnormal, penyakit psikosomatis, neurose dan dapat digunakan untuk anak minimun usia 4 tahun kalau dimungkinkan. Ada perangkat pelengkap TAT khusus untuk anak-anak yaitu CAT.
  2. Manfaat khusus TAT. Sebagai pendahuluan interview therapi dan merupakan langkah pertama dalam psikoanalisa.


Karakteristik Kartu-Kartu

Dalam menginterpretasikan tanggapan testee terhadap stimuli yang disajikan diperlukan pemehaman mengenai karakteristik atau sifat-sifat stimuli tersebut. Pengenalan karakteristik juga diperlukan untuk memilih kartu-kartu yang akan disajikan pada penyajian singkat.

Karakteristik kartu dapat digolongkan dalam karakteristik-karakteristik sebagai berikut:

1. Kejelasan struktur konteks/situasi orang yang terlibt, dan objek yang terlibat.

Dalam beberapa gambar, situasi, orang dan objek, tampak jelas. Pada kartu 1, disitu tampak jelas gambar seorang anak laki-laki sedang instrospeksi yang melibatkan biola yang tampak jelas. Pada kartu 2, jelas pemandangan pertanian dengan orang-orang yang terlibat ialah seorang wanita muda, seorang pria dan seorang wanita yang leebih tua. Kartu-kartu lain yangjelas strukturnya ialah kartu 3 MF, 4, 5, 6 BM, dan 9 GF, 10, 13 MF.

Dari stimuli yang jelas, imajinasi tidak dibutuhkan. Bila testee menginterpretasikan gambar yang jelas tidak seperti yang seharusnya, maka dapat dikatakan ada penyimpangan persepsi atau salah interpretasi. Hal ini dapat digunakan bahan diagnosa.

Namun demikian, dalam kartu-kartu yang tergolong jelas strukturnya itupun kadang-kadang terdapat objek-objek yang tidak jelas strukturnya. Ketidakjelasan struktur ini mungkin disebabkan oleh:

  • Objek-objek tersebut bentuknya meragukan, sehingga sukar ditentukan atau tidak teramati oleh pembuat cerita. Misalnya pada kartu 1, objek dibawah biola tidak dapat diinterpretasikan sebagai meja, taplak meja, kertas bungkus, kertas musik, dan sebagainya. Demikian juga pada kartu 2, latar paling belakang agak kabur. Disitu ada gambar pria dan kuda lain, ada gedung-gedung, dan ada “air”. Objek-obej “kabur” semacam ini memberikan kesempatan testee untuk memproyeksikan diri.
  • Meskipun objek, manusia-manusia, maupun situasi umumnya cukup jelas, hubungan antara manusia-manusia tersbut, aktivits, perasaan, jalan ceritanya, dan akhir cerita, tidak sama strukturnya. Disinilah imajinasi testee dibangkitkan.


Contoh kartu yang tidak jels strukturnya ialah kartu 3 BM. Disini gambaran orang tidak jelas pria atau wanita, tua atau muda. Juga benda yang di atas lantai, dapat dikatakan sebagai sepucuk pistol, kunci, mainan, atau lubang dilantai. Latar belakangnya pun tidak jelas, sehingga dapat dinterpretasikan di berbagai tempat.

Pada kartu 10, 11, dan 19 ketidakjelasan ini semakin menonjol. Pada kartu-kartu semacam ini tugas testee semakin rumit. Ia tidak hanya harus membuat cerita untuk mendasari perasaan dan interaksi antara manusia-manusia dan objek, tetapi ia juga harus menentukan sendiri situasi umumnya, macam orang-orangnya, dan kejadian-kejadian yang dibuthkan untuk membuat ceritanya jalan.

Dari stimulasi macam inilah kita dapat menyimpulkan kesiapan testee dalam menanggapi hal-hal yang tidak jelas. Ada orang yang siap menghadapi sesuatu yang tidak jelas, dan ada orang yang goncang dalam keadaan demikian.

2. Situasi kejadiannya biasa atau luar biasa, ditinjau dari pengalaman manusia pada umumnya.

Kartu 6 BM, yang menggambarkan wanita setengah umur berdiri membelakangi pria muda jangkung, dan 7 GF, ialah seorang ibu dudukdisamping anak perempuan, merupakan contoph gambar yang strukturnya jelas dan situasinya tidak asing lagi bagi kebanyakan orang. Juga kartu 10, yang meskipun gambarnya kurang jelas pelakunya, tetapi kejadiannya masih merupakan pengalaman biasa.

Beberapa orang dapat “terkejut” menghadapi kejadian yang digambarkan yang diluar jangkauan kehidupan sehari-hari. Kartu 17 BM, meskipun gambarnya jelas, kartu 18 BM dan 19, merupakan contoh gambar kejadian yang luar biasa, yang tidak dinyana.

Menurut criteria ini kartu-kartu TAT dibagi atas dua set. Set pertama, gambar 1 sampai 10 dirancang menggambarkan kejadian sehari-hari. Dan set kedua kartu 11 sampai 20 dirancang menggambarkan kejadian yang lebih luar biasa dan lebih menantang daya khayal testee.

Keluarbiasaan gamabr biasanya disajikan dalam bentuk unsure yang menyimpang, bukan adanya sesuatu yang tidak pernah ditemui atau tidak realistic.

Variasi biasa/luar biasa ini sengaja digunakan untuk mengungkap kemampuan testee menghadapi hal-hal yang biasa dan luar biasa.

Unsur-unsur yang penyimpangannya menonjol terlihat pada kartu 12 F, 15, 17 GF, dan 18 BM. Stimuli berupa manusia nyata, tetapi dalam situasi yang aneh disajikan pada kartu 12 F dan 18 BM. Sedang makhluk yang aneh pada situasi yang aneh, merupakan stimuli kartu 15.

Kartu 11, 17 GF atau 19 menyajikan gambar yang tidak jelas situasi maupun hubungannya, sehingga benar-benar menantang daya khayal, adaptasi dan fleksibilitas testee.

3. Bermanusia atau tidak.

Kebanyakan stimuli TAT mengambarkan kejadian yang ada manusianya, seseorang atau lebih. Beberapa hanya memberikan kesan ada orangnya, seperti kartu 11. Kartu 12 BG dan 19 sama sekali tidak menampakan manusianya.

Ditinjau dari karakteristik ini, kertu 16 termasuk kartu yang tidak bermanusia, bahkan sama sekali tidak ada gambarannya alias kosong. Kartu ini menantang testee untuk menciptakan sendiri seluruh ceritanya, mencari sendiri bahan-bahannya, ialah orang-orangnya yang terlibat, hubungan-hubungannya, kejadiannya, dan lain-lain.

4. Sederhana atau rumitnya bentuk, tanpa memandang sederhana dan rumitnya isi.

Sekilas dapat diamati adanya perbedaan definit dan tidaknya gambar. Bandingkan kartu 1 dengan kartu 19. Pada kartu 1, unsur pokok tampak jelas: anak laki-laki dan biola, atau mungkin ditambah meja. Sebaliknya pada kartu 19, gambar yang meliuk-liuk tidak menonjolkan bentuk yang dominan yang dapat menjadi pusat perhatian, dan keseluruhan gambar tidak meberikan bentuk yang definit sehingga dapat diartikan bermacam-macam. Testee dipaksa puas mengartikan sebagai benda-benda yang tidak berbentuk seperti mendung, awan, asap, kekuatan pusaran, dan sebagainya.

Lain lagi bila kita bandingkan kartu 1 dengan kartu 2, ialah pemandangan daerah pertanian. Pada kartu 1, unsurnya hanya 2 atau 3, sedang pada kartu 2, tampak bahwa disini terdapat lebih banyak gambar orang, sehingga lebih banyak interprestasi hubungan antara orang-orang ini. Demikian juga, pada kartu 2 ini, terdapat begitu banyak perincian. Buku, bajak, kuda. Lading, bangunan , kehamilan wanita yang leboh tua, dan sebagainya.

Sebenarnya, kartu-kartu masih dapat digolongkan dalam karkteristik-karakteristik lainnya. Namun kiranya variasi yang disebutkan diatas telah cukup menjadi sebagai dasar interpretasi dan pemilihan kartu. Adanya variasi karakteristik ini memungkinkan testar menyajikan stimuli yang tepat untuk mendapatkan tanggapan tadi yang dapat di interprestasikan dengan cermat mengenal segi-segi yang ingin diungkap.

KEBUTUHAN (NEEDS) DALAM TES TAT

Need (disingkt n) yang dapat disimpulkan dari tindakan tokoh pahlawan yang berhubungan dengan objek atau situasi. Daftar need yang disarankan Murray (diolah kembali oleh Sanford) adalah sebagai berikut:

1. N-Achievement. Mengerjakan sesuatu yang penting dengan tenaga dan kegigihan. Berusaha keras untuk melaksanakan sesuatu yang berharga. Ambisi yang tertuang dalam bentuk tindakan.

2. N-Accuisition.

  • Sosial. Bekerja untuk uang, kekayaan atau hak milik. Mencoba untuk mendapatkan barang yang berharga. Melakukan barter, perdagangan, atau perjudian. Tamak, rakus, atau keinginan memperoleh kekayaan yang ditampilkan dalam bentuk tindakan.
  • Asosial. Mencuri, menipu, menyelundupkan, memalsu cheque.


4. N-Change, Travel, Adventure. Gelisah, dan selalu berpindah-pindah. Haus akan pemandangan baru, tempat baru. Mencari petuangan. Memimpikan kunjungan ke negeri jauh atau negeri asing. Bepergian, pergi melakukan eksplorasi, mencari harta karun.

5. N-Understanding/Cognizance. Ingin tahu. Memandang sesuatu dengan intens. Mengawasi, mengintip, berusaha ingin tahu lebih banyak, mengajukan pertanyaan-pertanyaan yang bersifat menyelidiki. Mencari sesuatu, meneliti, melakukan eksplorasi, atau bertindak seperti detektif. Voyurism.

6. N-Construction. Mengorganisasikan, mengatur, membangun, atau menciptakan sesuatu.

7. N-Counteraction. Berjuang untuk mendapatkan kembali atau mempertahankan kehormatan diri. Kebanggan yang dilukai atau terancam yang menggugah kembali tokoh pahlawan untuk menambah usahanya sesudah kegagalan, atau mencoba dan mencoba lagi, atau mati-matian menaklukkan hambatan yang besar. Mengatasi kelemahan, inferioritas, malapetaka turun-temurun,atau rasa malu, dengan melakukan hal-hal yang suka, yang tidak disukai atau ditakuti. Membalas dendam atas penghinaan.

8. N-Excitence, dissipation. Mencari rangsang emosional dengan berbagai cara: berpergian, berpetualangan dengan wanita, judi, menyampret-nyampret bahaya.

9. N-Nutriance. Mencari dan menikmati makanan dan minuman: merasa lapar dan haus. Minum-minuman keras dan obat-obatan. Melakukan pekerjaan yang berhubungan dengan makanan dan minuman.

10. N-Passivity. Menikmati ketenangan, kesantaian, istirahat, tidur, berbaring. Merasa apatetik (masa bodoh), letih sesudah sedikit usaha atau tanpa melakukan usaha. Menikmati pikiran-pikiran pasif atau mengabsorbsi kesan-kesan rangsangan. Mengalah pada orang lain karena apati atau masa bodoh.

11. N-Playmirth. Bermain. Meluangkan meluangkan waktu hanya untuk bersenang-senang, pergi ke pesta. Melucu, tertawa, berolok-olok. Menghadapi situasi dengan cara santai, atau main-main.

12. N-Retantion. Memgang teguh suatu obyek. Menolak meminjamkannya, berusaha menghindarkan dari pencurian, menyembunyikan dari orang banyak, menimbun, membuat koleksi, melestarikan. Hemat dan kikir.

13. N-Sentience.

  • Epicurean. Mencari dan menikati kenyamanan, kemewahan, kemudahan, rasa senang, makan dan minum enak.
  • Aesthatic. Sensitif terhadap aspek rangsangan alam. Menikmatiseni, musik, sestra. Menciptakan, membuat, dan komposisi, menulis karangan.


14. N-Understanding. Berjuang unutk memperoleh pengetahuan dan kebijaksanaan. Giat belajar disekolah, mendapatkan pendidikan, membaca agar memperoleh pengetahuan mengenai sesuatu. Berpikir, berspekulsi untuk memcahkan persoalan. Berpergian atau mencari pengalaman unutk memperoleh kebijaksanaan.

Need yang dapat disimpulkan dari tindakan tokoh pahlawan yang berhubungan dengan orang lain:

1. N-Affiliation.

a. asosiatif. menjalin atau memelihara hubungan persahabatan :

  • Memusat. Menikmati kehadiran teman setia. Bekerja dan bermain bersama. Merasamemiliki kecintaan yang dalam (dinyatakan atau tidak dinyatakan) kepada orang tertentu.
  • Difus. Menyukai berbagai orang. Mengolompok dan bermasyarakat. Bekerja atau bermain dengan suatu kelompok.

b. Emosional. Terikat oleh kecintaan yang mendalam, simpati atau kehormatan pada orang lain: Jatuh cinta, menikah, dan tetap setia.

2. N-Aggression.

a. Emosional, verbal. Marah atau menbenci seseorang (meskipun perasaan ini tidak dinyatakan dalam bentuk kata-kata). Bertengkar. Mengutuk, mengkritik, memperingatkan, menyalahkan, mempertawakan. Mencetuskan agresi melawan seseorang atau suatu kelompok dengan kritik masyarakat.

b. Fisik, sosial. Berkelahi atau membuat dalam membela diri atau membela seseorang yang dicintai. Membalas dendam terhadap penghinaan tanpa pancingan(tanpa alasan), atau terhadap perlakuan tidak adil. Berjuang untuk negaranya sendiri atau negara sahabat dalam suatu perang. Meghukum tindakan tercela.

c. Fisik, asosial. Menodong, menyerang, melukai, atau membunuh manusia (melawan hukum). Tindakan kejahatan. Memulai berantam tanpa tanpa alasan yang mapan, atau membalas perasaan disakiti dengan kekjaman dan pengrusakan yang berlebihan. Berjuang melawan wewenang yang syah (orang tua, atasan, pemerintah). Mengkhianati, dan berjuang melawan negaranya sendiri. Sadisme.

d. Destruktif. Menyerang atau membunuh binatang. Memecah, menghancurkan, membakar, atau merusak sesuatu.

3. N-Dominance

Mencoba mempengaruhi tingkah laku, sentimen, atau ide orang lain.bekerja untuk mendapatkan kedudukan eksekutif. Membimbing, mengelola, memerintah. Sardiskusi atau berdebat untuk mempengaruhi orang lain. Menyerang pandangan yang berbeda. Menangkap dan memenjarakan musuh atau penjahat.

4. N-Exposition

Memberi informasi, berita, menerangkan, memberi petunjuk, mengajar.

5. N-Nurturance

Menyatakan simpati dalam bentuk stindakan, mengasihi dan menghibur seseorang. Baik hati dan penuh pengertianterhadap perasaan orang lain.

6. N-Recognition

Mencari tepuk tangan, pujian, prestise, nama. Menikmati dukungan, mencari penghargaan dari orang lain. Membanggakan diri. Menonjolkan diri, menarik perhatian. Melakukan sesuatu atau berpidato di depan umum, mendramatisasikan diri di depan oranglain.

7. N-Rejection

Menyatkan ketidak puasan, ketidak senangan atau kemarahan dalam bentuk tindakan. Menghidari dari sesuatu, seseorang, suatu pekerjaan, atau ide-ide yang asing dari minatnya.

8. N-Sex

Mencari dan menikmati lawan jenisnya. Melakukan hubungan sex.

9. N-Succorance. Mencari bantuan atau simpati. Meminta bantuan; tergantung pada oran glain untuk mendapatkan doronga, perlindungan, pemeliharaan. Menikmati simpati dari orang lain, makanan atau pemberian yang bermanfaat. Merasa kesepian bila sendirian, rindu bila pisah dari orang yang dingini, tidak berdaya menghadapi krisis. Melarikan diri ke minumam keras atau obat-obatan.

Need yang dapat disimpulkan dari reaksi tokoh pahlawan terhadap aktivitas yang berasal dari orang lain:

1. N-Abasement

Mengalah (submission). Menurut dengan enggan kemauan orang lain, untuk memperoleh atau terpeliharanya hubungan baik dengan orang yang dingini, atau untuk menghindari disalamkan atau menghindari hukuman, atau menghindari penderitaan atau kematian. Menyerah pada penghinaan, kesakitan, dipersalhakan, hukuman, atau kekalahan tanpa melakukan perlawanan. Mengakui kesalahan, meminta maaf, berjanji, untuk lebih baik, untuk memperbaikan kelaikuan, untuk kembali kejalan yang benar. Pasrah dan menerima nasib secara pasif. Menderita cobaan yang luar biasa tanpa usaha melawan. Masochisme.

1. N-Autonomy

  • Kebebasan. Membebaskan dri atau menghindari lingkungan yang mengekang atau memaksa. Membebaskan diri dari lingkup yang terbatas, lari dari penjara, melarikan diri dari rumah, meninggalkan sekolah, keluar dari pekerjaan, atau membelok dari ketentaraan karena adanya larangan-larangan, kewajiban dan keharusan. Meninggalkan atau melepaskan diri dari seseorang untuk membebaskan diri dari kewajiban ikatan. Tekad untuk tetap bebas, mengindari persekutuan yang menjerat, atau larangan-larangan yang membatasi. Pergi melaksanakan sesuatu yang sah neski tidak direstui orang tua.
  • Bertahan (resistance). Menolak paksaan. Menolak melakukan atau tidak dilakukan apa yang dituntut orang. Mendebat pertimbangan atasan. Berpikir kontra, negativism, pendebat, tidak mau mundur, tidak patuh.
  • Asocial. Melakukan sampai taraf yang membahayakan, sesuatu yang dilarang, dikritik, atau dapat dikenai hukuman, kelakuan jelek, tidak menurut aturan, melanggar tata tertib. Melanggar standar moral dan social. Menipu, curang, berjudi, mabuk, kepelacuran. Melakukan kejahatan yang bukan mencuri.


2. N-Blameavoidance. Takut diperingatkan, dipersalahkan, atau dihukum, dan menghindari kekeliruan. Menahan diri dari keinginan melakukan sesuatu yang unconventional atau dapat dikritik. Mengakui kesalahan, meminta ma’af, berjanji memperbaiki diri, menyesal, agar terhindar dari dipersalahkan lebih lanjut. Kembali ke jalan yang benar dan menjadi orang baik.

3. N-Deference

  • Patuh (compliance). Menyerah pada keinginan, saran, paksaan orang sekutunya. Siap untuk menyenangkan, siap untuk menyetujui, bekerja sama, menuruti dengan senang kepemimpinan seseorang yang dikagumi.
  • Hormat (respect). Menyatakan kehormatan dan kekaguman dalam bentuk tindakan, kultus individu. Mengakui jasa atau bakat, memuji prestasi yang baik.


4. N-Harmavoidance. Menunjukkan ketakutan, kecemasan, kebingungan, malu, menghindari perkelahian/bahaya sebab takut luka, sakit atau mati. Melarikan diri ketika dikejar binatang, musuh (takut dilukai), atau polisi (takut dipenjarakan atau mendapat hukuman fisik).

Need mengenai reaksi terhadap diri sendiri.

N-integression. Menyalahkan, mengkritik, memarahi, atau memperkecil diri sendiri karena kesalahan, kebodohan, atau kegagalan. Menderita rasa rendah diri, merasa berdosa, menyesali diri. Menghukum diri sendiri. Bunuh diri.

Cathexes

Hal lain yang berhubungan dengan need ialah objek, aktivitas, orang, dan ide yang menarik atau menolak tokoh pahlawan. Objek, aktivitas, orang, dan ide-ide yang tampak membuat pahlawan merasa tertarik disebut hal-hal yang di-cathested-kan secara positif. Sebaliknya hal-hal yang menyebabkan rasa tidak senang pada tokoh pahlawan di-cathested-kan secara negative.

Keadaan batin (inner states) dan emosi

Variasi lain yang digunakan oleh Murray ialah inner states dan emosi.

  • Konflik: suatu keadaan tidak menentu, tidak terputuskan. Oposisi sementara atau terus-menerus antara impuls-impuls, need, keinginan, dan sasaran yang saling berlawanan. Konflik moral. Penahanan diri yang melumpuhkan.
  • Perubahan emosi: mengalami perubahan perasaan yang kentara terhadap seseorang. Berubah-ubah, tidak stabil, tidak konsisten dalam memberikan afeksi. Menampakkan perubahan suasan hati dan temperamen. Terjadinya rasa senang luar biasa (exaltasi) dan depresi pada satu cerita. Tidak toleran terhadap tiadanya perubahan atau kestatisan. Mencari orang-orang baru, minat baru, pekerjaan baru.
  • Dejection: mengalami perasaan kecewa, harapan tidak terpenuhi, depresi, menyesal, sedih, tidak bahagia, melankolic, putus asa.
  • Keadaan batin yang lain: kecemasan, eksitasi, curiga, cemburu.


Sekian artikel tentang Memahami Murray’s Thematic Apperception Test (TAT).

Daftar Pustaka

  • Berbagai sumber

Administrasi Murray’s Thematic Apperception Test (TAT)

$
0
0
Administrasi Murray’s Thematic Apperception Test (TAT) - Pengukuran Psikologi memiliki ragam bentuk dan metodenya. Salah satunya adalah pengukuran Kepribadian. TAT menjadi salah satu alat ukur untuk mencari gambaran kebutuhan individu yang digunakan oleh praktisi psikologi. Melalui artikel ini diharapkan mampu memahami konsep pengukuran dan metode pelaksanaan tes kepribadian TAT dan dapat mempraktekkannya sebagai insruktur dan administrator tes.

ADMINISTRASI PELAKSANAAN

Dalam pelaksanaan tes pada umumnya, tester harus membangun raport tester. Suasana hendaknya sedemikian rupa sehingga testee merasa akan mendapatkan rasa percaya terhadap tester dan merasa akan mendapatkan penerimaan. Niat baik dan dihargai oleh tester, sehingga testee dapat mengembangkan kreativitasnya. Kreativitas sendiri sulit berkembang pada suasana yang kaku, dingin, atau terlalu formal.

Administrasi Murray’s Thematic Apperception Test (TAT)_
image source: archive.constantcontact.com
baca juga: Memahami Murray’s Thematic Apperception Test (TAT)

Prosedur

Dalam tes ini, klien diminta membuat cerita dari beberapa kartu bergambar yang disajikan satu persatu. Klien dapat menulis sendiri ceritanya atau examiner yang menulis cerita klien. Tugas klien adalah menceritakan apa yang sedang terjadi saat ini, sebelumnya (situasi apa yang menimbulkan peristiwa saat ini), bagaimana pikiran dan perasaan tokoh-tokoh yang ada dalam cerita, dan bagaimana akhir dari cerita yang dibuat klien.

Cerita yang dibuat klien dianggap memiliki implikasi terhadap konflik atau pun masalah yang dialami klien. Interpretasi klinis yang dilakukan terfokus pada dimensi-dimensi seperti bagaimana tokoh-tokoh berinteraksi, tingkat kehangatan atau konflik dari interaksi tokoh-tokoh, impian atau cita-cita tokoh, harapan tokoh terhadap diri dan lingkungannya, dan level kematangan secara umum yang diindikasikan dari bentuk cerita. Tema-tema dari TAT dapat menggambarkan fungsi kepribadian secara luas dan bermanfaat dalam mengidentifikasi sumber utama konflik sehingga dapat ditentukan intervensi terapeutik yang sesuai. Cerita TAT pada dasarnya menggambarkan lingkungan seperti apa yang klien lihat di sekitar dirinya dan orang-orang seperti apa yang ia rasakan tinggal bersamanya di dunia ini.

Murray menyarankan disajikan ke 20 kartu dalam 2 sidang (session). Sidang pertama menyajiikan seri pertama (kartu 1 – 10) terlebih dahulu. Selang minimal satu hari atau lebih disajikan seri kedua (kartu 11 - 20). Testee tidak diberi tahu bahwa akan ada penyajian sidang kedua, agar ia tidak mempersiapkan diri sebelumnya. Penyajian seluruh kartu dalam sidang tunggal, akan melelahkan testee yang produktivitas tengahan. Kelelahan dapat berakibat cerita menjadi datar dan tidak berisi. Namun pada pelaksanaan dengan menggunakan sistik skoring Bellak, disarankan untuk menggunakan 10 kartu dasar untuk pria dan wanita. 10 kartu tersebut adalah kartu 1, 2, 3BM, 4, 6BM, 7GF, 8BM, 9GF, 10, dan 13MF.

Petunjuk penyajian pada remaja dan orang dewasa (yang cukup kemampuannya) bagi sidang pertama disarankan sebagai berikut:
“Saya akan menyajikan beberapa gambar, satu demi satu. Tugas anda adalah membuat cerita untuk tiap-tiap gambar, buatlah cerita itu sedramatis mungkin. Ceritakan peristiwa apa yang terjadi sebelum kejadian tersebut ceritakan kejadian yang sedang berlangsung pada gambar tersebut, apa yang dirasakan dan dipikirkan oleh para pelakunya, dan berikan akhir ceritanya. Anda katakan secara langsung saja apa yang ada dalam pikiran anda. Apakah anda sudah memahami permintaan saya?”
“Anda dapat memanfaatkan waktu yang ada untuk tiap-tiap gambar. Inilah gambar pertama”.

Sedang bagi anak-anak atau orang dewasa yang kurang cerdas dan kurang pendidikan, juga untuk orang psikotis, Murray menyarankanpetunjuk penyajian sebagai berikut:
“Ini adalah tes bercerita. Ada beberapa gambar yang akan saya tunjukkan. Saya kamu membuat cerita mengenai masing-masing gambar. Ceritakan apa yang terjadi sebelumnya, dan apa yang sedang terjadi sekarang. Katakan apa yang dirasakan dan dipikirkan oleh orang-orang dalam cerita itu. Dan katakan bagaimana akhir ceritanya. Buatlah ceritanya sesukamu. Sedahkah kamu mengerti maksudku?”

Nah ini gambar pertama. Waktu untuk mengarang cerita ada lima menit. Mari kita dengan apa yang dapat anda ceritakan.

Petunjuk penyajian tidak harus tepat seperti saran Murray. Petunjuk hendaknya disesuaikan dengan umur, kecerdasan, kepribadian, dan keadaan lain-lain test.

Beberapa ahli menyarankan agar pertanyaan “yang merupakan bentuk tes kecerdasan” dihilangkan. Pada umumnya, penghilangan ini tidak merugikan, bahkan menghindarkan tester dari pertanyaan-pertanyaan mengenai hasil tes kecerdasan.

Selain itu, ada orang merasa lebih bangga bila tidak dianggap pandai berkhayal. Sedang ada orang lain yang merasa cemas karena adanya sebutan te daya khayal. Karena itu terserah pada kebijaksanaan tester untuk memperkenalkan tugas testee.

Yang penting dalam memberikan petunjuk ialah testee memahami tugasnya. Petunjuk dapatdiubah, diulang, atau dijelaskan lebih lanjut, bila diperlukan.

Pokok-pokok yang harus disampaikan kepada testee dan harus dipahaminya ialah:

  1. Testee diminta membuat suatu cerita. Ini berarti mendeskripsikan apa yang tergambar saja belum cukup. Cerita adalaha serentetan kejadian yang berkembang mengikuti waktu. Ada permulaan, pertengahan dan akhir cerita.
  2. Dalam membuat cerita ini, ia diminta menggunakan inamjinasinya. Ini berarti ia harus menerangkan dengan interpretasinya sendiri gambar yang disajikan. Orang berbeda dalam membuat interpretasi gambar. Minat tester adalah pada ide testee sendiri.
  3. Ia diminta mendeskripsikan situasi yang dilukiskan dalam gambar (menurut interpretasinya) dan ia diminta membuat saran mengenai perasaan-perasaan, ide-ide, watak dan lain-lain untuk melengkapi pelukisan sitiasu tersebut.
  4. Testee diminta menceritakan empat hal pokok dalam menyusun cerita.
    a. Peristiwa yang terjadi sebelumnya.
    b. Peristiwa yang terjadi sekarang.
    c. Perasaan dan pikiran para pelaku.
    d. Akhir cerita (out come).


PERAN TESTER DALAM PENYAJIAN

Peran tester pada dasarnya member semangat testee untuk menanggapi dengan bebas stimuli yang disajikan. Ini dilakukan sedemikian rupa sehingga tidak mengarahkan atau tidak mempengaruhi testee untuk memilih respon tertentu. Jadi peran tester adalah member dorongan, tetapi netral.

Tester hendaknya menunjukkan minat akan cerita testee, tetapi tidak menunjukkan menyetujui cerita tersebut.

Untuk jelasnya, testee disarankan untuk:

  1. Tidak memberi sugesti mengenai isi cerita.
  2. Tidah usah banyak menyela.


Pada situasi klinis, orang yang berbicara terlalu cepat, bila terjadi karena terjadi tekanan kecemsan, atau karena keengganan/agresi terhadap tester. Sebaliknya, orang yang lambat responnya, menunjukkan adanya keragu-raguan atau memang alot dalam mengeluarkan pendapat.

Ada testee yng menolak membuat cerita, disebabkan karena kesukaran memobilisasikan ide, bersifat sangat kaku (objektif), depresi, neurasthenia inertia, terlalu berhati-hati atau terlampau cermat karena paranoid. Dalam kasus-kasus semacam ini tester disarankan membeeri bimbingan dengan mengajukan pertanyaan langkah demi langkah. “Katakanlah apakah yang sedang terjadi dalam gambar ini?”. Kemudian “Bagaimana mulanya, maka terjadi demikian?”. Lalu “menurut pendapatmu bagaimanakah kesudahannya?”. Dan akhirnya “bagaimana perasaan dia?”.

Komentar-komentar juga digunakan untuk member pujian bagi testee pada kesempatan yang tepat.

Pertanyaan-pertanyaan dapat diajukan pada akhir cerita, bila ada bagian penting yang terlampaui. Misalnya, tidak ada persitiwa seblumnya, atau akhir ceritanya tidak dikatakan.

Juga bila ceritanya menjadi bertele-tele, ter=ster dapat memberi komentar: “bagaimana kesudahannya”. Tester dapat juga mengatakan bahwa, yang menjadi hal utama adalah jalan ceritanya, bukan perincian-perinciannya.

Sering pada kasus-kasus kompulsi dan paranoid, testee disibukkan dengan mendeskripsikan detail gambar. Kesibukan ini dapat dihentikan dengan meminta ia muai membuat ceritera.

Sebaliknya, pada kasus obsesi sering terjadi testee membuta cerita yng bermacam-macam dari satu gambar. Di sini disarankan bahwa untuk menghemat energy, testei diminta mmilih satu ceritera saja yang paling menarik.

Komentar-komentar tester hendaknya dicarat, untuk menunjukkan adanya intervensi, sehingga dapat menjadi bahan pertimbangan pada proses interpretasi.

Untuk menanyakan lebih lanjut (inquiry) mengenai dari mana ide cerita didapat, dapat dilkukan sesudah dilakukan sesudah testee selesai satu cerita (Murray). Untuk menanyakan dua gambar yang paling tidak disenangi, dilakukan setelah semua gambar disajikan (Henry).

Rapaport memperingatkan untuk tidak melakukan overinquiry, pada tes Ro, dan ini juga berlaku pada TAT. Ada beberapa ahli menyarankan untuk melakukan inquiry bagi hal-hal yang kurang jelas, seperti keraguan mengenai jenis kelamin, kesalahan persepsi, atau objek-objek afeksi yang tidak jelas (misalnya takut terhadap sesuatu, atau sesuatu ini perlu ditanyakan lebih lanjut). Henry menyarankan hal ini tidak perlu dipertanyakan. Sebab ketidak jelasan semacam ini merupakan gejala-gejala kecenderungan kerpibadian yang dimiliki testee. Hal ini akan dibicarakan lebih lanjut pada uraian-uraian mengenai interpretasi nanti.

Pencatatan

Berkas TAT hendaknya dilengkapi data pribadi testee untuk kepentingan identifikasi maupun interpretasi. Selain nama, jenis kelamin, umur, pendidikan, alamat, status keluarga (anak keberapa dari berapa bersaudara), status perkawinan, juga perlu dicatat tanggal tes, keperluan, dan nam tester.

Karena penting bagi interpretasi, tester hendaknya mencatat semua tanggapan testee terhadp gambar maupun terhadap suasana penyajian. Jadi catatan tidak hanya berupa skema cerota, tetapi berisi semua ucapan-ucapan testee dan catatan observasi tingkahlaku testee.

Pada catatan yang berbentu langsung, adanya salah ucap, salah kata, ulangan kata, susunan kalimat yang tidak teratur, dan kalimat-kalimat yang aneh, hendaknya digrisbawahi, untuk membedakan dengan kesalahan pencatatan.

Untuk memudahkan pencatatan dapat digunakan tape recorder. Transkrip dalam bentuk tertulisnya hendaknya juga selengkapnya mungkin.

Observasi

Bahan lain yang perlu dicatat untuk interpretasi ialah tingkah laku testee selama tes berlangusng. Sebab sering kali tingkah laku ini adalah akibat langsung dari perasaan, sentiment, kecemasan dan lain-lain yang timbul karena stimuli yang disajikan, atau cerita yang dibuatnya.

Tingkah laku terbuka yang perlu dicatat ialah:

  • Berhenti atau macet selagi bercerita, ini dapat ditandai dengan garis ---- yang banyaknya sesuai dengan lamanya.
  • Mendehem.
  • Gelisah.
  • Menggosok-gosok atau memegang bagian-bagian badan, seperti mengusap hidung, menarik telinga dan sebagainya.
  • Berkeringat.
  • Berhenti untuk menyulut rokok.
  • Meminta diri untuk pergi ke WC.
  • Ragu-ragu.
  • Adanya Tics (saradan).


Reaksi testee terhadap tester dan suasan tes pada umumnya, juga perlu dicatat. Misalnya komentar-komentar mengenai kompetisi testeer, kritik terhadap gambar, terhadp penyajian ataupun ruangan, dan lain-lain.

Demikian juga perlu dicatat perubahan suasana hati dan perubahan sikap yang ditunjukkan oleh testee.

MATERI TES

Materi TAT terdiri dari 20 gambar. 11 kartu untuk segala testee; termasuk disini kartu kosong, dan 9 kartu disesuaikan untuk dewasa/anak dan pria/wanita. Ke 9 kartu ditandai dengan:

  • BM = Boy & Male (untuk pria)
  • GF = Girl & Female (Untuk wanita)
  • MF = Male & Female (untuk dewasa)
  • GB = Boy & Girl (untuk anak-anak 4 – 14 tahun).


Meskipun tanpa gambarpun kita dapat menyarahkan seseorang untuk bercerita, pengalaman menunjukkan bahwa:

  1. Gambar ternyata efektif untuk menimbulkan imajinasi.
  2. Memaksa seseorang menangani dengan caranya sendiri situasi manusiawi tertentu.
  3. Stimuli yang digunakan dapat dibakukan.


Dengan pembekuan stimuli, maka cerita yang diberikan oleh para testee akan terkontrol topiknya atau konteksnya/situasi fantasinya. Sedang perasaan, tindakan dan perkembangan ceritera tetap bebas baik isi maupun bentuknya.

Deskripsi hal-hal yang tidak terkontrol inilah yang merupakan kristalisasi dan proyeksi simbolis usaha seseorang untuk merumuskan perasaan, kecemasan, kepuasan, dan lain-lain, yang telah dipelajari dan biasa digunakan dalam kehidupan sehari-hari. Demikian juga akhir cerita adalah ekspresi pilihan testee sendiri. Jadi, detil ceritera merupakan gejala-gejala perasaan perasaan yang ada dalam diri seseorang, sera system pertahanan dan system penampilan luarnya.

Adapun keterangan huruf di balik kartu adalah sebagai berikut : B = Boy, untuk anak laki-laki.

  • G = Girl, untuk anak perempuan
  • M = Male, untuk laki-laki dewasa
  • F = Female, untuk wanita dewasa


Sedangkan pembagian kartu untuk masing-masing jenis adalah sebagai berikut :

  • 11 kartu untuk semua subjek adalah: 1, 2, 4, 5, 10, 11, 14, 15, 16, 19 dan 20.
  • 9 kartu untuk laki-laki adalah: 3BM, 6BM, 7BM, 8BM, 9BM, 12BG, 13G, 17GF dan 18GF.
  • 9 kartu untuk anak perempuan adalah: 3GF, 6GF, 7GF, 8GF, 9GF, 12BG, 13G, 17GF dan 18GF.
  • 9 kartu untuk laki-laki dewasa adalah: 3BM, 6BM, 7BM, 8BM, 9BM, 12M, 12MF, 17BM dan 18BM
  • 9 kartu untuk wanita dewasa adalah: 3GF, 5GF, 7GF, 8GF, 12F, 13MF, 17GF dan 18GF.


Sekian artikel tentang Administrasi Murray’s Thematic Apperception Test (TAT)

Daftar Pustaka

  • Berbagai sumber

Pengertian dan Metode "Off The Job Training" Menurut Ahli

$
0
0
Pengertian dan Metode "Off The Job Training" Menurut Para Ahli - Membahas tentang proses perencanaan, faktor-faktor dalam memilih metode pelatihan dan model pembelajaran personal, definisi metode off the job training, teknik-teknik dalam metode off the job training. Melalui artikel ini diharapkan mampu memahami proses perencanaan, faktor-faktor dalam memilih metode pelatihan dan model pembelajaran personal, definisi metode off the job training, teknik-teknik dalam metode off the job training.

Sasaran pembelajaran dari materi ini adalah untuk :
  1. Proses perencanaan off the job training
  2. Faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan dalam memilih metode pelatihan dan model pembelajaran personal
  3. Mendefinisikan metode off the job training 
  4. Mengetahui dan memahami teknik-teknik yang digunakan dalam metode off the job training 

Pengertian Metode "Off The Job Training" Menurut Para Ahli_
image source: www.bbc.co.uk
baca juga: Pedoman Penyusunan Program Pelatihan Berbasis Kompetensi

Berdasarkan sasaran pembelajaran di atas dapatlah ditentukan subyek dan bahan pembahasan (bentuk pelatihan) yang akan diberikan dan dibahas dalam program pelatihan. Bentuk pelatihan dapat dibedakan ke dalam pelatihan-pelatihan pada pekerjaan (on the job training) dan pelatihan di luar pekerjaan atau di dalam kelas (off the job training) (Munandar, 2001).

1. Proses Perencanaan Off the Job Training

Dalam proses perencanaan off the job training perlu memperhatikan hal-hal berikut:

  • Buatlah daftar sasaran-sasaran yang disepakati dalam program pelatihan
  • Pertimbangkan jumlah peserta yang mengikuti pelatihan
  • Buatlah daftar cara-cara atau metode yang dapat dilakukan untuk mencapai setiap sasaran
  • Pertimbangkan akomodasi pelatihan yang diperlukan
  • Tegaskan cakupan materi yang diberikan dibatasi untuk periode waktu tertentu atau disesuaikan dengan waktu yang diperlukan
  • Tetapkan pendekatan pelatihan yang paling sesuai
  • Rencanakan serangkaian sesi dalam rangka merancang kemajuan pembelajaran yang logis
  • Persiapkan rencana garis besar program
  • Diskusikan rencana yang diajukan dengan para praktisi, manajer pelatihan, dan perwakilan peserta
  • Lengkapi garis besar rencana program yang disepakati
  • Serahkan rencana akhir yang telah disepakati kepada para praktisi pelatihan yang akan bertanggung jawab terhadap sesi – sesi pelatihan.

Beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan dalam memilih metode pelatihan, yaitu:

1. Cost and resource availability
Metode pelatiahan mungkin sangat efektif untuk mencapai tujuan program, tapi mungkin terlalu mahal untuk mengembangkan & menerapkan.

2. On-the-job application
Menerapkan apa yang mereka pelajari dalam pelatihan ditempat kerja.

3. Trainer skill and preferences
Seorang pelatih mungkin lebih terampil dlam menggunakan beberapa metode dari yang lain dan mungkin juga memiliki preferensi pribadi untuk menggunakan beberapa metode tertentu.

4. Trainee characteristics
Trainee cenderung bervariasi dalam hal apa metode pelatihan akan memotivasi dan memaksimalkan mereka.

5. Aptiude-treatment interaction
Metode pelatihan yang diberikan memiliki efek yang berbeda pada peserta dengan bakat yang berbeda.

Dalam mengembangkan efektivitas pelatihan perlu dipahami model pembelajaran personal (a personal learning model). Berikut ini dipaparkan mengenai model pembelajaran dimaksud,

2. A Personal Learning Model

A Personal Learning Model: “Coach Yourself to be a Leader”
  • LEARN THE CONCEPTGetting the big picture about a subject
  • EXPLORE THE VALUEAsk yourself, “Is this important to me and why?”
  • ACQUIRE THE HOW TOLearning the nuts and bolts, practicing the skill
  • DEVELOP A PLANIdentifying where, when, and in what way to apply the skill
  • EXECUTE THE PLANFollowing through on the plan, making it part of your process
  • REINFORCE, REFINE, RECOGNIZEIntegrating and continuing the learning process

Untuk memasukkan variasi dalam materi pelatihan, selain dengan meragamkan tahapan siklus pembelajaran, juga bisa dilakukan dengan menggunakan berbagai metode dan media. Namun, harus diwaspadai, jangan sampai memvariasikan pelatihan hanya untuk variasi semata. Apakah metode dan media yang akan dipilih mendukung pencapaian sasaran yang telah ditetapkan? Jika jawabannya adalah ‘tidak’, jangan gunakan metode atau media tersebut. Ganti dengan metode atau media lain.

Berikut ini beberapa metode dan media yang paling populer yang telah digunakan. Dari metode dan media berikut ini, berapa yang telah dikuasai? Apakah tambahan metode dan media ini (yang belum diketahui) bermanfaat untuk pengembangan pelatihan?

3. Off the Job Training Method

Off the job training method adalah pendekatan teknik presentasi informasi, bertujuan untuk mengajarkan berbagai sikap, konsep atau ketrampilan kepada para peserta. Metode pelatihan Off the job training terdiri atas :

a. Kuliah (Lecture)
Metode pelatihan dimana pelatih mengatur konten yang harus dipelajari dan menyampaikannya secara lisan dengan sedikit keterlibatan peserta latihan. Keuntungan dari metode kuliah adalah bahwa metode ini dapat dipakai untuk kelompok yang sangat besar sehingga biaya per trainee relatif rendah (murah) serta banyak menyajikan bahan pengetahuan yang banyak dalam waktu yang relatif singkat.

Kelemahannya, antara lain: para trainee cenderung lebih bersikap pasif, komunikasi yang berlangsung searah sehingga tidak ada umpan balik dari para trainee dan tidak diketahui sejauh mana trainee mengerti dan menyetujui bahan yang diberikan. Kuliah cenderung menekankan ingatan saja akan fakta-fakta dan gambar-gambar, sehingga lebih tepat untuk sasaran yang lebih mementingkan ingatan bagi para pembelajar, Namun, kuliah tidak tepat digunakan untuk sasaran afektif dan psikomotor. Dengan perkataan lain, metode kuliah adalah berbicara langsung kepada audiens tanpa banyak partisipasi dari peserta. Metode ini dapat didukung dengan berbagai alat bantu visual.

Pendekatan ini cocok apabila audiensnya cukup besar, informasi akan disampaikan bersifat pasti, waktu yang tersedia singkat, serta tidak diperlukan partisipasi peserta. Metode kuliah bisa diadaptasi untuk kelompok yang kecil maupun kelompok besar. Semakin kecil jumlah audiensnya memungkinkan tingkat partisipasi yang lebih besar (walaupun jumlah kecil jarang dalam kuliah). Dalam kuliah juga bisa disediakan sesi tanya jawab. Untuk meningkatkan diskusi, audiens bisa dipecah menjadi buzz group. Metode partisipatif sulit diterapkan apabila pesertanya di atas 20 orang.

b. Konferensi (Conference)
Merupakan pertemuan formal dimana terjadi diskusi, dialog, dan konsultasi tentang sesuatu hal yang penting. Konferensi menekankan adanya; (1) diskusi kelompok kecil, (2) bahan yang terorganisasi, (3) keterlibatan peserta secara aktif. Pada konferensi para peserta belajar dari masing-masing dan tidak hanya belajar dari trainer. Jumlah peserta biasanya antara 15 – 20 orang. Metode ini berguna terutama untuk pengembangan dari pengertian dan pembentukan dari sikap-sikap baru. Kelemahan utama dari metode konferensi adalah terbatasnya para peserta pada kelompok yang relative kecil, sehingga biaya per peserta relative menjadi lebih besar. Selain itu diketahui bahwa ternyata kemajuan pengajarannya lambat.

c. Diskusi (Discussion)
Metode diskusi memungkinkan komunikasi 2 (dua) arah antara pelatih dan peserta latihan serta diantara peserta latihan. Diskusi merupakan cara utama yang dipakai untuk meningkankan keterlibatan peserta dalam proses pembelajaran. Metode diskusi kelompok digunakan untuk beberapa tujuan berikut:
  1. Membantu peserta memahami apa yang tidak diketahui sebelumnya
  2. Kesempatan bagi peserta untuk memperoleh jawaban atas pertanyaan yang diajukan
  3. Membantu peserta mendapatkan saran atas masalah yang muncul
  4. Peserta berbagi ide dan memperoleh pandangan dan kebijaksanaan
  5. Peserta dapat belajar dari peserta lainnya (saling belajar).

Diskusi kelompok memfasilitasi pertukaran ide dan cara-cara yang baik untuk mengembangkan keterampilan berpikir kritis. Keterampilan interpersonal dan social juga dapat ditingkatkan melalui diskusi. Peserta secara terbuka berbagi pandangan, pengalaman, perasaan, dan pendapat mengenai topik yang dipilih. Trainer dapat hanya sekadar menjadi pengamat, atau mengarahkan jalannya diskusi agar tetap berada di jalurnya, atau secara aktif menjadi fasilitator. Untuk menjadi fasilitator, trainer membantu para peserta menggali pemikirannya, namun tidak memasukkan pandangannnya sendiri. Namun, diskusi memiliki keterbatasan, tidak cocok untuk kelompok peserta yang besar atau banyak. Kelompok kecil biasanya terdiri atas dua sampai empat peserta yang mendiskusikan suatu topik yang diminta dalam waktu singkat pada sesi pelatihan. Kelompok kecil tersebut tetap berada di ruang pelatihan sehingga menimbulkan bunyi berisik. Oleh karena itu, metode ini disebut buzz group (kelompok yang mengeluarkan bunyi dengung). Setelah diskusi kelompok selesai, hasilnya dibahas dalam pleno.

d. Audio Visual
Berbagai bentuk media yang digunakan untuk menggambarkan poin-poin kunci atau menunjukkan tindakan atau perilaku tertentu. Video dan slide sering digunakan oleh para trainer untuk mendukung proses pembelajaran. Video digunakan untuk mengilustrasikan cara untuk memahami situasi tertentu atau mendemonstrasikan perilaku-perilaku yang efektif dan tidak efektif. Contoh: Para manajer dapat mempelajari teknik-teknik wawancara melalui video. Demikian halnya dengan slide, slide banyak memberikan gambaran yang penting dalam proses lecturing atau diskusi dengan memberikan kata-kata kunci bagi para peserta.

Keuntungan utama dari metode audio visual adalah mampu mengontrol langkah-langkah pelatihan, dapat membantu mengklarifikasi konsep, dapat menunjukkan situasi yang sulit bagi trainer untuk menggambarkannya. Misalnya, bagaimana cara melayani pelanggan atau bahaya dari kesalahan dalam menggunakan peralatan/perlengkapan kerja. Sebelum menggunakan metode ini, trainer harus menjelaskan sasaran pembelajaran, poin-poin kunci, dan menginstruksikan kepada peserta untuk memberikan perhatian khusus pada bagian-bagian kunci tertentu. Sekarang sudah tersedia cukup banyak video/film pelatihan yang dapat dibeli atau disewa. Video pelatihan diproduksi secara profesional sehingga dapat meningkatkan daya tarik, menambah warna, kegembiraan dan humor pada suatu sesi pelatihan.

Harus hati-hati jangan sampai sisi hiburan menurunkan isi pesan pelatihannya. Video dapat digunakan sebagai pengganti presentasi, karena menyajikan informasi yang mudah dipahami peserta. Video juga dapat menayangkan suatu kejadian yang tidak dapat disimulasikan melalui presentasi, seperti kecelakaan mobil atau proses pemecahan atom. Video dapat digunakan sebagai studi kasus untuk merangsang diskusi pada suatu topik tertentu. Tayangan video dapat dihentikan pada tahap tertentu dan didiskusikan insiden yang ditayangkannya. Selanjutnya, peserta dapat membandingkan pandangan mereka tehadap kejadian yang ditayangkan dengan peserta lain. Apabila ingin memproduksi video/film pelatihan sendiri, harus melakukannya secara profesional. Apabila tidak, hasilnya akan mengganggu pesan pelatihan yang akan disampaikan dan akan dikritik sebagai ‘amatiran’ oleh para peserta.

e. Studi Kasus (Case Study)
Matode pelatihan dimana peserta mendiskusikan, menganalisis dan memecahkan masalah berdasarkan situasi nyata. Studi kasus mengembangkan kemampuan analitis, kecepatan dan ketepatan dalam pemecahan masalah, meningkatkan kreativitas, dan meningkatkan kapabilitas organisasi melalui pemikiran dan ide-ide. Pada studi kasus, peserta diminta untuk mengidentifikasi masalah dan merekomendasikan jawabannya. Sasaran studi kasus, diantaranya adalah : (1) memperkenalkan realitas bagi peserta dalam pembelajaran, (2) memahami berbagai masalah, sasaran atau tujuan, fakta,kondisi, dan konflik-konflik yang terjadi dalam dunia nyata, (3) mengajarkan kepada para peserta agar kreatif dan berpikit secara independenm organisasi.

Metode studi kasus sering digunakan dalam sekolah bisnis untuk mengajarkan kepada para peserta bagaimana menganalisa dan memecahkan masalah actual daKekuatan dari metode ini adalah peserta dilatih dalam hal berpikir kritis analitis kecakapannya memecahkan masalah, Kelemahan studi kasus adalah bahwa dalam keadaan nyata, data yang diperlukan untuk menyelesaikan masalah masih harus dicari dan dikumpulkan oleh para peserta. Dengan perkataan lain, metode studi kasus adalah metode pelatihan di mana kelompok kecil diminta untuk mengkaji permasalahan sehari-hari di perusahaan.

Kasus yang dikupas merupakan kasus nyata atau gabungan dari berbagai kasus nyata yang dihadapi suatu organisasi. Pendekatan ini memungkinkan peserta untuk melakukan analisis dan memuat keputusan dengan bekerja sama dengan rekan mereka. Jika diperlukan, trainer bisa memberi tambahan informasi, panduan mengenai strategi dan teknik pemecahan masalah dan mengungkapkan pemecahan masalah yang sebenarnya telah dilakukan (yang tentu saja belum tentu merupakan solusi yang terbaik).

f. Insiden Kasus (Case Incident)
Sebuah metode pelatihan dimana satu masalah atau isu yang disajikan untuk analisis. Insiden kasus berguna ketika trainer mau fokus pada satu topic atau konsep. Keuntungan dari metode insiden kasus adalah bahwa trainer dapat mengunakan pengalaman-pengalaman mereka sendiri. Bila bahan-bahan dituliskan dengan baik, masalah dipresentasikan dalam setiap kejadian akan mengembangkan penerapan pengetahuan terkini, mendorong kepercayaan diri, serta partisipasi dan masukan dari para peserta. Kelemahan dari metode ini bahwa peserta disulitkan dengan kurangnya bahan-bahan yang melatarbelakangi. Insiden kasus dapat digunakan dalam berbagai cara. Para peserta dapat dibagi dalam kelompok-kelompok dengan satu orang ditentukan untuk membuat catatan sementara anggota lainnya berbicara. Peserta mendiskusikan insiden kasus dan menjawab pertanyaan, baik dalam kelompok kecil dan selanjutnya dalam kelompok besar.

g. Modeling Perilaku (Behaviour Modelling)
Metode pelatihan dimana peserta mengamati model melakukan tugas dan kemudian berusaha untuk meniru perilaku yang diamati. Modeling perilaku didasarkan pada teori pembelajaran sosial dan observasi. Metode ini digunakan untuk mengajarkan keterampilan interpersonal, seperti: supervisi, negosiasi, lobbying, komunikasi, teknik-teknik penjualan, dan lain-lain. Modeling perilaku didasarkan atas 4 (empat) prinsip pembelajaran: (1) observasi (modeling), (2) latihan (praktek), (3) penguatan (reward), (4) transfer.

Para trainer harus hati-hati merencanakan pelatihan modeling perilaku dan meyakinkan bahwa para peserta diberikan kesempatan latihan atau praktek untuk mengamati perilaku, menerima umpan balik terhadap kinerja, dan dimotivasi untuk menggunakan perilaku yang baru di tempat kerja. Dalam prinsip pembelajaran yang telah dijelaskan sebelumnya, penguatan dapat membuat perubahan dalam sikap seseorang, dalam hal ini yang mau diubah adalah sikap yang tidak diinginkan dari karyawan atau tenaga kerja.

Pekerja akan diberikan penguatan positif ketika mereka melakukan sikap yang diinginkan oleh atasan, tapi hukuman tidak dianjurkan ketika mereka melakukan sikap yang tidak diinginkan, melainkan tetap diberikan reward. Penguatan positif yang diberikan dapat dalam bentuk yang beragam, dimulai dari sebuah senyuman. Tapi, bonus dan peningkatan gaji bukan merupakan suatu cara untuk mengubah sikap.

h. Bermain Peran (Role Play)
Metode pelatihan dimana peserta melatih kemempuan yang baru dipelajari dalam lingkungan yang aman. Peran adalah suatu pola perilaku yang diharapkan. Metode ini digunakan untuk memberi kesempatan kepada para peserta untuk mempelajari keterampilan hubungan antar manusia melalui praktek dan untuk mengembangkan mengenai pengaruh perilaku mereka pada orang lain. Kebaikan metode bermain peran, diantaranya: (1) memungkinkan belajar melalui perbuatan, (2) menekankan kepekaan manusia dan interaksi manusia, (3) mengetahui secara langsung hasilnya, (4) menimbulkan minat dan keterlibatan yang tinggi, dan (5) menunjang transfer of learning.

Dalam role-playing, peserta memproyeksikan dirinya dalam peran khusus dan bertindak sesuai dengan sikap yang mereka percaya sesuai dengan situasi. Role-playing sering dilakukan di depan peserta lain dan instruktur, dan juga peserta dapat memainkan beberapa peran. Mereka juga mungkin diminta untuk memutar balik dan mengulang situasi. Biasanya kritik diberikan oleh peserta lain dan juga pelatih, dan juga peserta akan ditunjukkan sebuah rekaman video ketika mereka melakukan role-playing.

Permainan peran merupakan teknik dramatisasi di mana peserta bertindak sebagai orang lain menjalankan peran tertentu di bawah bimbingan trainer. Penampilannya kemudian dianalisis, untuk dinilai seberapa baik menjalankan prinsip-prinsip perilaku yang ditetapkan. Prinsip-prinsip perilaku tersebut dapat diidentifikasi sebelum kegiatan, atau kegiatan tersebut digunakan mengidentifikasi yang muncul dalam interaksi tatap muka. Latar belakang dan panduan permainan peran bisa sangat bervariasi, mulai dari skenario rinci sampai hanya sekadar panduan yang memberi kesempatan peserta berimprovisasi. Biasanya, permainan peran tersebut direkam dan hasil rekamannya dianalisis untuk diambil pelajarannya.

i. Games
Kegiatan ditandai dengan persaingan terstruktur yang memungkinkan kpara peserta belajar keterampilan yang lebih spesifik. Games cenderung mempunyai aturan, prinsip-prinsip, dan sistem skoring. Pendekatan populer lainnya untuk pelatihan eksekutif meliputi proses permainan dengan situasi kompleks yang disimulasikan. Seperti metode studi kasus, metode ini bisa meningkatkan keterampilan pemecahan masalah dan pembuat keputusan, serta memberikan latihan dalam menghadapi situasi di mana kesalahan tidak akan merugikan organisasi.

Setiap kelompok diberikan informasi terperinci dalam berbagai aspek dalam pengoperasian organisasi, kemudian setiap kelompok harus mengorganisasikan masalah dan membagikan tugas atau tanggung jawab pada setiap anggota, setelah itu mereka mencoba mengatasi masalah yang dihadapi. Setelah keputusan diambil, instruktur mengevaluasi hasilnya. Masalah yang dberikan kepada peserta latihan adalah masalah yang sebenarnya, dan kebanyakan peserta latihan memainkan emosinya dengan organisasi dan masalahnya.

Peserta latihan memiliki pengalaman dalam pengambilan keputusan dalam beberapa masalah dengan waktu yang singkat. Pada akhir permainan, instruktur memberikan kritik pada keputusan yang diambil. Ada dua tipe simulasi business games, yaitu top management games yang berurusan dengan pembuat keputusan dalam masalah yang dihadapi pekerja dengan level tinggi; dan functional games yang berurusan dengan pengoperasian aspek-aspek dari perusahaan seperti kontrol produksi atau pemasaran.

Berikut ini contoh dalam business game: peserta diberi sejumlah informasi mengenai suatu organisasi (produk atau jasa, bagian pasar, posisi keuangan, level staf, situasi ekonomi, dan sebagainya), kemudian, peserta diminta mengelola perusahaan tersebut dengan membuat keputusan terhadap suatu persoalan yang diajukan oleh pelatih (trainer). Selanjutnya, dampak atas keputusan yang diambil terhadap profitabilitas, bagian pasar, semangat kerja dan sebagainya dievaluasi. Sering komputer digunakan untuk menghitung hasil dan membandingkan berbagai pilihan dengan skenaria ‘sesungguhnya’ yang telah dibuat.

Pada dasarnya, pemanfaatan games selain digunakan untuk kebutuhan formal pelatihan dan pengembangan, juga dapat digunakan sebagai energizer/icebreaking. Energizer sebagai pembentukan suasana, baik “pemecah kebekuan”, pembangkit daya, maupun dinamika dapat dilakukan di dalam ruangan (indoor) maupun di luar ruangan (outdoor). Secara umum pembentukan suasana ditujukan antara lain untuk : memecahkan kebekuan suasana, merangsang minat dan perhatian, menghantarkan suatu pokok bahasan tertentu yang menjadi materi utama kegiatan yang bersangkutan, menciptakan kondisi yang berimbang antara fasilitator dan peserta, serta antar peserta yang berbeda level.

Energizer perlu memperhatikan hal-hal berikut: (1) isi : ada beragam bahan untuk memecah “es”, bisa permainan, cerita pendek dan fiktif atau kegiatan lain; (2) waktu : icebreaking tidak boleh terlalu sering, karena dapat menyebabkan kebosanan dan mereduksi makna pelatihan yang sesungguhnya; (3) peserta : bila icebreakers ditujukan untuk memecah kebekuan kelas, usahakan suatu bentuk yang melibatkan semua orang; bila kelas terasa didominasi sebagian orang, dalam energizer inilah saatnya untuk “mengabaikan” mereka dan memilih mereka yang “terabaikan”, terutama perempuan. Untuk membangkitkan keberanian mereka, pilih proses yang mudah atau manipulasi pemain, sehingga mereka mampu melakukannya dan membangkitkan kepercayaan dirinya.

Ingat, fasilitator adalah bagian dari peserta. Libatkan secara penuh diri anda dalam kegiatan di dalamnya, termasuk proses “energizer”.

j. Simulasi (Simulation)
Model pengoperasian secara fisik atau peristiwa sosial yang dirancang untuk mewakili realita (keadaan sebenarnya). Simulasi adalah metode yang popular dalam pelatihan yang banyak digunakan dalam bisnis, pendidikan, dan militer. Sebagai contoh, simulasi secara tipikal digunakan dalam medicine, kesehatan dan keselamatan kerja, maintenance, pemerkuatan hokum, manajemen kegawatdaruratan/manajemen krisis, dan lain-lain. Metode ini berusaha menciptakan satu situasi tiruan dari keadaan nyata.

Dalam hubungannya dengan pelatihan, suatu simulasi adalah jenis alat atau teknik yang menggambarkan setepat mungkin kondisi-kondisi nyata yang ditemukan dalam pekerjaan. Beberapa metode simulasi yang dikenal dalam pelatihan, diantaranya: (1) simulasi peralatan (equipment simulators); perangkat mekanik yang mirip dengan yang digunakan para pserta pada pekerjaan, (2) simulasi fisik (physical fidelity) ; kesamaan aspek fisik simulasi (peralatan, tugas, lingkungan) untuk pekerjaan yang sebenarnya, dan (3) simulasi psikologis (psychological fidelity); kesamaan kondisi psikologis simulasi untuk lingkungan kerja yang sebenarnya.

Trainer atau ahli pada bidang tertentu tampil pada keseluruhan urutan pelatihan dengan ‘ditonton’oleh peserta. Penampilan trainer disertai dengan komentar yang menjelaskan langkah-langkah utama dalam proses. Keseluruhan proses bisa diulangi langkah demi langkah untuk memberi informasi mengenai prinsip-prinsip dalam elemen-elemen utama yang membentuk keterampilan peserta.

k. Belajar Bertindak (Action Learning)
Metode pelatihan dimana peserta menerima tantangan untuk belajar dan memecahkan masalah di dunia nyata dan menerima tanggung jawab untuk memberikan solusi. Sasaran dari belajar bertindak adalah melibatkan, memberikan tantangan, dan menggerakkan para peserta pelatihan dari pengamatan pasif ke identifikasi orang-orang dan visi organisasi.

Metode ini mendoron para peserta dari menerima informasi ke pemecahan masalah. Kebanyakan waktu yang dihabiskan dalam belajar bertindak adalah mendiagnosis masalah. Masalah dan system nilai yang melekat dengannya mendukung masalah untuk dinilai dan tertantang untuk menyelesaikannya. Para professional menggunakan metode ini untuk melatih dan mensosialisasikan kepada para peserta menerapkan pengetahuan teoritis dalam proyek perbaikan kualitas. Proyek belajar bertindak haris dikaitkan dengan konsern pada organisasi nyata.

Kelompok bekerja dalam proyek dengan jumlah kecil (4 - 7 orang) untuk mengembangkan hubungan saling percaya dan tim terdiri dari orang-orang dari keahlian yang beragam untuk memecahkan masalah dengan solusi kreatif.

Akhirnya, sekalipun telah dibahas satu per satu dari metode off the job training, namaun dalam kenyataannya dalam pelatihan, para trainer hamper tidak pernah menggunakan hanya satu metode, melainkan dengan mix method atau mengkombinasikan berbagai metode, tergantung pada kebutuhan dan situasi.

Pertanyaan Kritis:

Pendekatan atau metode pelatihan apa yang paling tepat digunakan untuk setiap sesi pelatihan ?

Meskipun pilihan metode pelatihan dapat dipengaruhi oleh banyak factor, seperti: ketersediaan waktu, jenis sasaran dari sesi pelatihan, keterampilan pelatih, persyaratan budaya organisasi, dan sebagainya – mettode yang digunakan harus yang paling sesuai (satu atau beberapa) untuk pembelajaran dalam materi pokok sesi tertentu. Berbagai pendekatan yang mungkin digunakan telah diuraikan dalam bagian di atas dapat membantu pelatih untuk memilih pendekatan yang paling sesuai.

Rae (2005) menguraikan ringkasan pendekatan dan strategi terhadap bidang-bidang yang paling bermanfaat dalam tabel berikut ini.

Tabel 1. Strategi Pelatihan dan Penggunaannya

No.
Pengalaman Pembelajaran
Kemungkinan Penggunaan
1.
Kegiatan—(atau latihan, permainan, praktik atau kegiatan berdasarkan pengalaman) sebuah kegiatan untuk mengumpulkan informasi, mengatasi masalah, melaksanakan tugas, dan sebagainya
Praktik kerja kelompok untuk mengembangkan atau memperkuat pembelajaran atau keterampilan praktis, sikap, dan tingkah laku
2.
Curah pendapat—diskusi kreatif dengan cakupan yang kuat untuk memperoleh gagasan dalam mengatasi masalah
Kreativitas. Gagasan-gagasan baru.Pemecahan masalah, Pengambilan keputusan. Pelatihan kelompok dan tim
3.
Kelompok buzz—kelompok yang terdiri dari 2-6 orang yang mendiskusikan materi dalam waktu singkat
Lingkungan yang aman untuk menyampaikan pandangan dan umpan balik yang netral dalam kelompok atau tim, tanpa perlu meninggalkan ruangan pelatihan
4.
Studi kasus—permasalahan kompleks yang sengaja dibuat atau yang sebenarnya terjadi, dianalisis secara rinci untuk mendapatkan solusi
Pemecahan masalah kelompok dengan aplikasi prinsip-prinsip yang telah diberikan
5.
CAT—program komputer yang disisipkan atau ditambahkan dalam suatu pelatihan, untuk membantu proses pelatihan kelompok
Sebagai perubahan kemampuan dan keahlian, pengembangan diri dalam basis kelompok atau individu
6.
CBTpenggunaan program komputer dari software atau internet agar peserta mendapatkan pembelajaran pengetahuan dari program tersebut
Biasanya untuk pengembangan diri pada basis individu atau dalam kerja kelompok yang terkait dengan internet
7.
Diskusi terkendali—materi yang didiskusikan dikendalikan oleh pelatih atau pemimpin yang terseleksi/terpilih dari kelompok
Peningkatan pemahaman yang lebih luas dan pernyataan dari sudut pandang kelompok. Penggunaan teknik-teknik diskusi. Pengamatan tingkah lau
8.
Demonstrasi—pelatih atau tenaga ahli melakukan peragaan tentang keterampilan atau layanan tertentu dan pembelajar memperhatikan
Pelatihan keterampilan praktis yang menggunakan obyek atau situasi yang sebenarnya, untuk menunjukkan atau memperagakan cara kerja, dan sebagainya
9.
Sesi input/pembicaraan instruksional—presentasi pelatih tentang materi yang berkenaan dengan pengetahuan, informasi dan rinciannya, dan menggunakan beragam alat bantu pelatihan
Strategi dasar dari sebuah kegiatan pelatihan kelompok
10.
Ceramah—biasanya merupakan pembicaraan yang tidak terputus dan ditujukan bagi audiens yang lebih besar
Pemberian informasi pada konferensi atau simposium
11.
Pembelajaran terbuka—(pembelajaran terpogram, pembelajaran berjarak, paket pelatihan dan sebagainya). Teks atau paket multimedia dengan serangkaian informasi, pertanyaan atau tugas-tugas
Pembelajaran individu yang mengarah pada pengembangan diri. Kelompok dengan kemampuan beragam. Bermanfaat untuk memenuhi kebutuhan pelatihan regular bagi sejumlah kecilstaf , dan/atau staf yang tersebar secara geografis. Bisa dilakukan sendiri, dengan atau tanpa dukungan pelatihan yang lain
No.
Pengalaman Pembelajaran
Kemungkinan Penggunaan
12.
Proyek-proyek—pengalaman dalam mengumpulkan informasi, melaksanakan tugas atau menyusun materi
Kegiatan kelompok kecil pada on atau off-the-job untuk mengembangkan atau mengonsolidasikan dan memperluas pembelajaran, serta mendorong kegiatan kerja sama
13.
Tanya jawab—serangkaian pertanyaan dari pelatih ke kelompok pembelajar
Mengecek pemahaman dan mendorong interaksi serta pemikiran di semua tingkatan pembelajar
14.
Membaca—dari sebuah buku, artikel atau makalah, dalam kesempatan pelatihan atau di luar pelatihan
Persiapan untuk mengikuti proses pembelajaran, memperkuat kursus atau bentuk-bentuk lain pembelajaran atau sebagai sarana pengembangan diri individu
15.
Bermain peran—para pembelajar melakukan berbagai peran , baik seperti yang sebenarnya maupun hanya dibuat, dalam sebuah kelompok, berpasangan satu-satu atau bertiga, untuk melakukan suatu kejadian kasus
Penguatan pembelajaran, melatih keterampilan melalui umpan balik, perubahan sikap
16.
Seminar—sekelompok orang dengan minat yang sama dan mendiskusikan serangkaian topic yang saling berkaitan
Memperbarui pengetahuan dengan presentasi para ahli tentang materi tertentu, untuk mendorong pemikiran kritis dan diskusi
17.
Simulasi—duplikasi dari situasi sebenarnyadengan masalah yang kompleks atau kegiatan permainan dimana para pesertanya memainkan peran-peran atau posisi tertentu
Simulasi dari kegiatan yang  tidak dapat dipraktikkan secara langsung, dalam pemecahan masalah dan diskusi
18.
Sindikat—beberapa kelompok kecil pembelajar (subkelompok), yang berdiskusi dalam kelompoknya masing-masing, untuk membahas dan mencari solusi atas suatu masalah, melaksanakan tugas, dan sebagainya. Hasil diskusi (pandangan-pandangan) sub-subkelompok tersebut, kemudian dipresentasikan ke kelompok yang lengkap
Digunakan dalam kegiatan pembelajaran  kelompok untuk mendapat pandangan atau pendekatan yang berbeda dengan kelompok kecil. Penggunaan untuk pengamatan perilaku, kepemimpinan dan keanggotaan serta pemecahan masalah dan pengambilan keputusan, dalam kelompok kecil
19.
Video (linear)—video yang ditayangkan secara langsung (terus-menerus) tanpa ada penyelaan, atau pemutaran video yang dihentikan pada selang waktu tertentu agar pelatih mempunyai kesempatan untuk membahas isi video yang telah dilihat
Memberi dukungan untuk pendekatan lain yang digunakan dalam pelatihan, perubahan kemampuan dan presentasi, input dari ahli, berkaitan dengan isu yang bersifat emotif, yang menyampaikan berbagai situasi tidak biasa terjadi dalam suatu kegiatan
20.
Video(penggerak)—video yang berisi sejumlah scenario singkat, yang ditayangkan setelah ada pertanyaan yang diajukan dan kemudian didiskusikan
Pedoman diskusi tentang praktik terbaik yang mendorong diskusi dan penyampaian pandagan, nilai dan gagasan, Memperkuat pembelajaran sebelumnya


Sekian artikel tentang Pengertian dan Metode "Off The Job Training" Menurut Para Ahli.

Daftar Pustaka
  • Davis, E. (2008). The art of training and development’: the training manager: a handbook.Ensiklopedi (terjemahan).Jakarta: Gramedia
  • Munandar, A.S. (2001). Psikologi industry dan organisasi. Depok: UI Press
  • Rae, L. (2005).The art of training and development’: effective planning.Ensiklopedi (terjemahan). Jakarta: Gramedia
  • Saks,M.A. & Haccoun, R.R. (2008), Managing performance through training and development, Fourth Edition, USA: Nelson Education Ltd.

Pengertian dan Metode "On The Job Training" Menurut Para Ahli

$
0
0
Pengertian dan Metode "On The Job Training" Menurut Para Ahli - Membahas tentang batasan definisi, dan pendekatan metode on the job training, teknik-teknik dalam metode on the job training. Melalui artikel ini diharapkan mampu memahami batasan, definisi, dan pendekatan dalam metode on the job training, teknik-teknik dalam metode on the job training.

Sasaran pembelajaran dari materi ini adalah untuk :
  • Batasan “on the job training”
  • Mendefinisikan metode on the job training 
  • Pendekatan dalam metode on the job training
  • Mengetahui dan memahami teknik-teknik yang digunakan dalam metode on the job training 

Pengertian dan Metode "On The Job Training" Menurut Para Ahli_
image source: www.bbc.co.uk
baca juga: Pengertian dan Metode "Off The Job Training" Menurut Para Ahli

1. Batasan On the Job Training Method

MenurutSaks and Haccoun (2008),on the Job Training Method(OJT) dibedakan atas 6 (enam) jenis, yaitu:

  • Job instruction training: pendekatan OJT yang bersifat sistemik, terstruktur dan formal
  • Performance aids : pendekatan OJT yang membantu karyawan menunjukkan kinerja baik dalam pekerjaannya
  • Job Rotation : pendekatan OJT dimana karyawan dilatih terlibat dalam banyak fungsi dalam lingkup organisasi agar mampu beradaptasi dan mengembangkan potensi untuk kepentingan organisasi
  • Apprenticeship program : pendekatan OJT yang mengkombinasikan n OJT dengan menggunakanmodel instruksi di kelas (in clas room instruction)
  • Coaching : pendekatan OJT dimana karyawan yang sudah berpengalaman mengarahkan karyawan lainnya untuk mengembangkan pemahaman, morivasi, keterampilan, dan memberikan dukungan melalui umpan balik dan pemerkuatan
  • Mentoring : pendekatan OJT dimana karyawan senior dalam sebuah organisasi membimbing orang-orang yang berbakat dalam pengembangan karir karyawan junior.


2. Definisi On the Job Training Method

Pelatihan di Tempat Kerja (OJT) adalah pendekatan pelatihan untuk melatih seseorang mempelajari suatu pekerjaan sambil mengerjakannya.Misal : Coaching atau understudy, pelatihan magang (apprenticeship training), dan lain-lain. Langkah-langkah dalam OJT adalah berikut ini:

  • persiapan untuk peserta belajar
  • penyajian operasi
  • uji coba kinerja
  • tindak lanjut.


Metode OJT merupakan metode tertua dan paling banyak digunakan.Dalam metode ini, peserta latihan berada langsung dalam pekrjaannya di bawah bimbingan seorang operator atau supervisor berpengalaman; metode ini bisa disebut belajar sambil bekerja.

Keunggulannya adalah dalam bidang ekonomi, perusahaan tidak perlu menyediakan fasilitas untuk pelatihan, biaya untuk pelatih pun tidak perlu dikeluarkan karena dapat menggunakan supervisor.Namun, dalam jangka panjang juga dapat menimbulkan kerugian ekonomi. Karyawan lama atau supervisor harus mengambil waktu kerja mereka untuk melatih karyawan baru, maka akan ada pengurangan produktivitas, bahkan kerusakan alat-alat kerja pun tidak dapat dihindari. Metode ini dianggap sebagai metode termurah karena biaya yang digunakan untuk metode ini tidak terlihat.

Keuntungan lainnya adalah akan terjadi positive transfer karena pelatihan dilakukan dalam lapangan kerja yang sebenarnya. Karyawan baru juga akan dapat mengetahui hasil latihannya saat itu juga, sedikit kesalahan dapat membuat kerusakan dalam produktivitas. Tapi sebenarnya kerugiannya sangat besar dibandingkan dengan keuntungan yang didapatkan. Seperti yang dibahas sebelumnya, walaupun seseorang bekerja dengan baik, belum tentu ia dapat membagi keterampilannya pada orang lain.

3. Pendekatan-pendekatan dalam On the Job Training Method

Adapun pendekatan dalam metode OJT diuraikan berikut ini:

  • On -the-spot lecture : mengumpulkan para trainee ke dalam kelompok-kelompok dan mengatakan kepada mereka bagaimana melakukan pekerjaan
  • Viewed performance/ : memperhatikan orang - orang dalam bekerja dan memberi Feedback
  • Following : supervisor melatih karyawan senior, yang selanjutnya akan melatih karyawan baru (menunjukkanadanya ikatan)
  • Job-aid approach : suatu bantuan pekerjaan (instruksi langkah demi langkah atau video) diikuti, sementara itu trainer memonitor kinerja trainee
  • The training step : trainer secara sistematis memperkenalkan tugas-tugas
  • Sequence : mengikuti urutan tugas yang direncanakan Seperti dalam on-the-spot lecture: mulai dari mengum[pulkan para trainee dalam kelompok-kelompok dan selanjutnya mengatakan kepada mereka untuk melaksanakan pekerjaannya.


4. Teknk-teknik dalam On the Job Training Method

a. Job instruction training : teknik OJT yang bersifat sistemik, terstruktur dan Formal

Bentuk pelatihan dengan mendaftarkan masing-masing tugas dasar jabatan, bersama dengan titik-titik kunci untuk memberikan pelatihan langkah demi langkah kepada karyawan. Misalnya: pelatihan mengoperasikan mesin potong.Job instruction training mencakup 4 (empat) langkah: (1) persiapan, (2) instruksi, (3) kinerja, dan (4) tindak lanjut.

Ada beberapa job instruction training , diantaranya:

1) Programmed Instruction (PI)
PI terdiri atas satu urutan langkah yang berfungsi sebagai pedoman dalam melaksanakan suatu pekerjaan atau suatu kelompok tugas pekerjaan. Metode PI meliputi langkah-langkah yang telah diatur terlebih dahulu tentang prosedur yang berhubungan dengan dapat dikuasainya suatu keterampilan yang khusus atau suatu pengetahuan umum.Metode ini populer dalam militer, industri, pemerintahan federal, sekolah, dan universitas.Ada beberapa teknik yang dapat digunakan, dari menggunakan kertas dan pensil sampai penggunaan komputer dan peralatan elektronik.

Informasi yang terperinci ditunjukkan pada peserta latihan yang harus memberikan respon yang tepat terhadap materi.Instruksi materi dimulai dari tingkat yang paling mudah dan perlahan-lahan menjadi sulit.Tingkat penambahan kesulitan sangat kecil sehingga memudahkan slow learner.

Dua pendekatan dalam metode ini adalah linear programming dan branching programming. Dalam linear programming, semua peserta latihan mengikuti program identik dalam urutan yang sama, tingkat pembelajaran juga sangat mudah dan simpel sehingga jarang untuk peserta latihan membuat respons yang salah, dan juga mereka mendapat penguatan positif secara berkala. Branching programming, dibuat untuk menyesuaikan perbedaan individu dalam tingkat keterampilan mereka, adanya kesempatan untuk melompati tes jika mereka sudah mempelajari materi dengan baik, dan adanya tes perbaikan untuk yang belum puas dengan pembelajarannya.

Ada beberapa keuntungan, yaitu programmed instruction memberikan kesempatan untuk berpartisipasi secara aktif, trainee dapat belajar sesuai dengan tempo belajarnya sendiri, bahan-bahan yang harus dipelajari dibagi-bagi dalam satuan-satuan kecil, perbedaan antar individu diperhatikan, pelatihan dapat diselenggarakan dimana saja dan kapan saja, adanyafeedback dan mengetahui hasil secara langsung, dan adanya penguatan positif. Keuntungan tambahan lainnya, yaitu mengurangi kebutuhan akan adanya instruktur, peserta latihan yang lebih cemerlang dapat menyelesaikan latihan dengan cepat, dan materinya sudah terstandarisasi.

Tapi, yang menjadi masalah adalah jenis materi yang dapat diajarkan dengan metode ini terbatas.Tidak efisien jika mengajarkan keterampilan kerja yang kompleks dengan metode ini.Metode ini juga membutuhkan biaya yang cukup tinggi dalam pembuatan program pelatihannya.

2) Computer-Assisted Instruction (CAI)
Bentuk pelatihan dengan cara menggunakan sebuah sistem berdasarkan bantuan komputer untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan peserta.

Dalam CAI, komputer memainkan peran yang sangat penting, di mana komputer menyediakan semua program instruksi, menjadi seorang guru dan berinteraksi dengan setiap peserta latihan. Setiap jawaban peserta akan secara cepat tersimpan dan dianalisis oleh komputer. Artikel berikutnya yang akan ditampilkan berdasarkan dari hasil analisis kemajuan peserta.

CAI digunakan untuk mengajarkan banyak keterampilan termasuk penggunaan komputer dan beberapa peralatan otomatis lainnya.

Sebagai keuntungannya, CAI memberikan banyak instruksi individual, di mana komputer secara cepat merespons kemajuan setiap peserta tanpa adanya sarkasme, prasangka, dan kesalahan. CAI juga memperbolehkan peserta latihan untuk berpartisipasi secara aktif dalam proses pembelajaran dan memberikan penguatan positif serta hasil kerja yang cepat.

Kerugian terbesar dari CAI adalah metode ini membutuhkan biaya yang sangat mahal.

b. Performance aids : teknik OJT yang membantu karyawan menunjukkan kinerja baik dalam pekerjaannya

Bantuan kinerja dapat menjadi sebuah petunjuk; bantuantrouble shooting (ex. red light), instruksi secara berurutan, alat-alat khusus, flash card untuk membantu membimbing klien, gambar, poster, atau checklist. Sebagai contoh, para karyawan mempelajari tentanf manajemen krisis dengan menggunakan checklist yang menekankan pada langkah-langkah utama dan penting yang harus diketahui dalam menangai krisis manajemen.Ketika mendesain bantuan kinerja secara visual yang dapat membantu para karyawan mengingat informasi kunci, seluruh keterampilan yang ada mengenai hal tersebut harus digunakan.Kemudahan untuk membaca, jarak antar kertas, warna, symbol, dan bahasa grafik yang digunakan untuk membantu komunikasimenjadi efektif.Selain itu, dalam mendesain program pelatihan, penting untuk mempertimbangkan bagaimana bantuan kinerja dikaitakan dengan penggunaan waktu dan uang yang lebih efisien. Dengan kecerdasan,para trainee bekerja dan hidup menjadi lebih mudah, dan terutama dapat meningkatkan signifikansi dalam kinerja, penmanfaatan waktu dan catatan keamanan yang dapat dihasilkan. Bantuan kinerja akan menjadi lebih baik dengan mengoptimalkan penggunaan teknologi. Penggunaan teknologi ini disebut “electronic performance-sup[port systems”.

c. Job Rotation : teknik OJT dimana karyawan dilatih terlibat dalam

banyak fungsi dalam lingkup organisasi agar mampu beradaptasi dan mengembangkan potensi untuk kepentingan organisasi

Job Rotation merupakan sebuah teknik pelatihan yang cukup populer dengan cara menunjukkan peda peserta latihan beberapa pekerjaan dan depatemen yang berbeda dalam suatu organisasi untuk memperkenalkan mereka pada dunia kerja. Ini biasanya digunakan untuk mahasiswa yang baru saja lulus atau seseorang yang baru saja mulai bekerja. Dalam hal ini, peserta latihan akan mendapatkan perspektif yang berguna dalam beberapa aspek, mendapatkan kesempatan untuk dilihat dan melihat manajemen yang lebih tinggi, dan belajar melalui pengalaman secara langsung di mana mereka dapat mengaplikasikan bakat, kemampuan, dan ketertarikan mereka. Peserta latihan biasanya menyelesaikan program ini dengan mendapatkan keyakinan tentang posisi mana yang mereka inginkan untuk menjadi sukses dan posisi mana yang tidak cocok untuk mereka.Pemindahan secara berkala juga dapat menumbuhkan kemampuan beradaptasi yang baik, serta menumbuhkan rasa percaya diri yang tinggi dalam menerima tantangan baru.Sayangnya, jika periode rotasi terlalu sebentar untuk setiap pekerjaan, mereka tidak mendapatkan cukup waktu untuk belajar. Dalam rotasi pekerjaan dikenal istilah cross training, yaitu pelatihan yang diberikan kepada karyawan untuk menunjukkan hasil yang baik dari setiap pekerjaan lainnya. Penting untuk diketahui bahwa rotasi menjadi bagian dari program pelatihan yang lebih besar dan diintegrasikan dengan metodepelatihan yang lainnya.

d. Apprenticeship Program :bteknik OJT yang mengkombinasikan OJT dengan menggunakan model instruksi di kelas (in clas room instruction)

Metode ini dapat disebut dalam istilah “magang” atau pekerjaan dengan kontrak.Metode ini biasanya berlangsung selama 4 tahun walaupun dalam beberapa keterampilan membutuhkan waktu lebih dari 7 tahun.Prosedur standarnya adalah karyawan bersedia bekerja dalam sebuah perusahaan dalam sebuah periode waktu tertentu dan mendapatkan gaji setengah lebih kecil dibandingkan dengan karyawan yang sudah terampil.Sayangnya, beberapa program ini terlihat berlangsung lebih lama dari waktu yang seharusnya. Pelatihan dengan model ini tampaknya sangat efektif dan mungkin akan terus bertahan selama beberapa tahun ke depan. Dalam menentukan standar kinerja dan kualifikasi yang dapat diterima di masa depan, pemerintah dan industri harus menempatkan kebutuhan khusus dari kelompok tenaga kerja baru, seperti perempuan dan kaum minoritas, dengan mengeliminasi standar atau kriteria tes yang dapat membatasi kesempatan mereka.

e. Coaching : teknik OJT dimana karyawan yang sudah berpengalaman mengarahkan karyawan lainnya untuk mengembangkan pemahaman, morivasi, keterampilan, dan memberikan dukungan melalui umpan balik dan pemerkuatan

Coaching merupakan transfer knowledge dan skill untuk meningkatkan kinerja karyawan, mendorong, mengkoreksi dan challenging tim, serta memperhatikan bagaimana sebuah tim berkinerja dan memberikan umpan balik.

1) Mengapa perlu coaching
Seseorang biasanya tidak dapat menjadi lebih baik hanya dengan diri sendiri.Mereka harus mempunyai seseorang atau sesuatu untuk membantu dalam perbaikan atau kemajuan.

2) Sukses coaching
Adanya trust, saling menghargai, fokus pada hal-hal positif, akuntable (bisa dipertanggungjawabkan)

Meode coaching sering digunakan untuk pengembangan karyawan baru.Dalam metode ini, karyawan baru menggunakan peralatan pekerjaan yang sama dan sistem operasi yang sama, namun karyawan baru atau peserta latihan dibimbing oleh seorang pelatih yang memiliki keterampilan, bukan hanya pekerja yang berpengalaman. Tujuannya adalah untuk melatih para tenaga kerja sehingga tidak ada tekanan dalam produksi. Karyawan baru juga tidak perlu takut akan merusak alat-alat pekerjaan atau menghambat produktivitas perusahaan, sehingga mereka dapat fockus untuk memperdalam keterampilannya.Kelemahannya adalah dalam hal biaya.Organisasi harus melengkapi fasilitas untuk pelatihan dan juga membayar seorang pelatih yang berpengalaman. Jika situasi yang dibuat tidak sama dengan dunia kerja yang sesungguhnya, akan terjadi masalah dalam masalah pemindahan.Dengan pendekatan coaching, para karyawan dan pelatih harus memiliki kepercayaan satu dengan yang lainnya.Penting bagi para pelatih untuk membangun kepercayaan dan memahami para karyawan, sehingga mereka menginginkan bekerja dengannya.

f. Mentoring : teknik OJT dimana karyawan senior dalam sebuah organisasi membimbing orang-orang yang berbakat dalam pengembangan karir karyawan junior.

Aktivitas mentoring mencakup coaching, sponsorship, exposure, visibilitas, perlindungan, dan memberikan penugasan yang menantang serta umpan balik, dam role model untuk berhasil dalam pekerjaan. Mentoring dapat menjadi metode pembelajaran yang efektif bila diperoleh benefit, baik bagi mentor maupun karyawan yang dimentori. Program mentoring formal yang baik didesain dengan mempertimbangkan hal-hal berikut:

  1. Sasaran bisnis
  2. Kriteria seleksi
  3. Penugasan mentee
  4. Pelatihan
  5. Proses penyesuaian
  6. Kriteria keberhasilan
  7. Reward
  8. Batasan waktu
  9. Umpan balik


Dalam mentoring digunakan pendekatan co-counseling. Para peserta bekerja secara berpasangan menggunakan keterampilan, sikap dan teknik yang dipinjam dari counselling. Mereka tidak bersifat menghakimi dalam menilai permasalahan orang lain. Mereka saling memecahkan maslah rekannya dengan menggunakan sumber daya mereka sendiri.Teknik yang digunakan diambil dari teknik counselling untuk memecahkan berbagai masalah di tempat kerja yang berpengaruh pada peserta individu.Topik yang didiskusikan bisa diarahkan oleh trainer atau diserahkan kepada peserta untuk memecahkannya.Counseling adalah suatu kegiatan untuk mengubah perilaku, sikap seseorang.Counseling membantu seseorang untuk menyadari perilaku, sikapnya yang menghambat atau menimbulkan masalah.Selain co-counseling, dikenal juga leader match training. Ini adalah metode terbaru untuk pelatihan manajerial. Agak sulit untuk mengerti metode ini tanpa pengenalan akancontingency theory of leadership yang dikemukakan oleh Fred Fiedler. Secara singkat, kepemimpinan (leadership) tergantung dari kecocokan antara motivasi manajer dan situasi manajemen.Leader match training mengajarkan manajer untuk mengubah situasi sehingga situasi tersebut dapat cocok dengan motivasi mereka. Pelatihan menggunakan buku catatan yang diprogram dengan tambahan ceramah, sesi feedback, diskusi kelompok, dan pemutaran film.Buku catatan menjelaskan bagaimana contingency theory dapat diaplikasikan pada pekerjaan dan memberikan contoh-contoh masalah kepemimpinan, di mana peserta akan ditanyakan pemecahannya. Tes singkat akan diberikan dalam buku catatan dan tes akhir akan ada di bagian akhir, sehingga peserta dapat menerima feedback secara berkala dalam prosesnya.

Selain itu, dalam mentoring perlu dipahami dan dikembangkan sensitivity training. Metode ini dikenal dengan nama lain T-group training, laboratory training, encounter groups, atau action groups. Metode pelatihan ini dibuat untuk mengembangkan pemahaman tentang komunikasi dan interaksi interpersonal. Teknik ini memberitahukan peserta latihan bagaimana efek sikap mereka terhadap orang lain, berharap bahwa peserta dapat membangun gambaran yang lebih jelas tentang diri mereka sendiri.

Sebelum sesi dimulai, peserta diberikan kuliah tentang bagaimana proses sensitivitas dan pada elemen mana pembelajaran tumbuh dalam situasi sosial. Setelah itu mereka mulai berdiskusi satu sama lain tentang diri mereka masing-masing, menekankan pada kelemahan dan kekuatan mereka. Pembicaraan menjadi terbuka dan jujur, emosi tinggi, dan bahkan berseteru.

Metode ini tidak terlalu populer karena efek yang ditimbulkan adalah ketakutan bahwa kejujuran mereka dapat menyakiti orang lain daripada membantu mereka. Beberpa orang terkena kerusakan emosional karena sesi yang sensitif ini.

Positifnya, beberapa manajer dapat membangun toleransi dan penerimaan pada orang lain, meningkatkan wawasan tentang diri sendiri, kontrol diri yang bagus, dan sikap yang lebih koperatif pada orang lain.

Selain keenam teknik on the job training yang telah diuraikan di atas, Rae (2005) , mengemukakan teknik lain, yaitu: manajemen proyek. Manajemen proyek adalah sebuah tugas dan alat manajemen yang mempunyai prosedur. Perencanaan manajemen proyek mencakup:

  1. Identifikasi pembelahjar dan kebutuhan tertentu
  2. Kepuasan bahwa pembelajar mempunyai keterampilan dan / atau pengalaman yang memadai yang memungkinkan mereka untuk melaksanakan proyek dan belajar dari pengalaman
  3. Identifikasi proyek yang sesuai
  4. Diskusi dan kesepakatan tentang proyek dan kegiatan manajemennya serta sasaran dengan pembelajar
  5. Diskusi tentang metode dan pendekatan dengan manajer proyek yang didelegasikan, yang memberikan saran suportif sebagaimana diperlukan
  6. Tingkat kewenangan dan tanggung jawab yang disepakati dimana tim proyek terlibat, manajer yang menguasai tanggung jawab akhir untuk kesuksesan proyek
  7. Tanggal mulai dan akhir yang disepakati; tanggal review sementara; dan tanggal review final serta pelaporan pada akhir proyek
  8. Diskusi tentang pembelajaran yang dicapai dengan kejadian dan pertimbangan untuk langkah ke depan.


Penggunaan proyek dan manajemen proyek sangat bermanfaat bisa dilakukan oleh pekerja yang lebih berpengalaman dan terampil. Tanggung jawab yang sangat signifikan dilaksanakan oleh orang yang menyelesaikan proyek atau yang bertindak sebagai pemimpin proyek. Alasan lainnya adalah:

  1. Memberikan pengalaman baru mengikuti kegiatan sebuah proyek
  2. Memberikan kesempatan untuk mengelola kelompok orang guna melaksanakan proyek
  3. Menggunakan pendekatan proyek untuk situasi pembelajaran khusus.


Pada akhirmya, dalam penerapan metode pelatihan, kebanyakan dilakukan dengan mengkombinasikan metode on the job training dengan metode off the job training disesuaikan dengan kebutuhan, situasi, dan kondisi pekerjaan. Hal ini perlu dipahami karena, masing-masing metode memiliki kelebihan dan kekurangan. Namun, hal yang jauh lebih penting untuk diketahuo bahwa metode apapun yang akan digunakan harus memberikan dampak positif bagi peningkatan kinerja individu dan organisasi.

Selain metode manajemen proyek, dikenal juga metode pendekatan pelatihan dan dewan junior. Metode pendekatan pelatihan adalah pendekatan yang dipakai dimana peserta bekerja secara langsung dengan orang yang akan digantikannya; atau orang yang digantikannya bertanggung jawab untuk melatih peserta tersebut. Sementara metode dewan yunior merupakan suatu metode yang memberikan peserta pelatihan manajemen menengah pengalaman dalam menganalisis masalah –masalah perusahaan, dan selanjutnya diminta untuk memberikan solusi sebagai pemecahan masalah.

5. Jenis-jenis Pelatihan

Menurut Dessler (1998), ada 4 jenis pelatihan :

a. Pelatihan Nilai
Jenis pelatihan dengan cara mendidik karyawan tentang nilai-nilai yang dianut perusahaan dan diharapkan bahwa nilai-nilai itu akan diyakini oleh para karyawan.

b. Pelatihan Keanekaragaman
Jenis pelatihan untuk menciptakan suatu kepekaan silang-budaya yang lebih baik dengan tujuan menciptakan hubungan kerja yang tinggi harmonis dikalangan karyawan perusahaan.

c. Pelatihan Layanan Pelanggan (Costomer Service).
Jenis pelatihan dengan cara melatih para karyawan untuk memperlakukan karyawan dengan cara yang ramah dan sopan serta mengutamakan kepentingan pelanggan.

d. Program Keterlibatan Karyawan
Jenis pelatihan atau program yang bertujuan mendorong efektivitas organisasi dengan membuat karyawan berpartisipasi dalam perencanaan, pengorganisasian dan pengelolaan pekerjaan.

Sekian artikel tentang Pengertian dan Metode "On The Job Training" Menurut Para Ahli.

Daftar Pustaka

  • Davis, E. (2008). ‘The art of training and development’ : the training managers: a handbook. Ensiklopedi. (terjemahan), Jakarta: Gramedia
  • Desler, G. (1998). Manajemen sumber daya manusia.(terjemahan). Jakarta: Prehalindo
  • Munandar, A.S. (2001). Psikologi industri dan organisasi. Depok: UI Press
  • Saks,M.A. & Haccoun, R.R. (2008), Managing performance through training and development, Fourth Edition, USA: Nelson Education Ltd.
  • Rae, L. (2005). ‘The art of training and development’ :effective planning.Ensiklopedi. (terjemahan), Jakarta: Gramedia

Pengertian Metode Outbound Management Training + Contoh

$
0
0
Pengertian dan Metode Outbound Management Training + Contoh - Membahas tentang batasan definisi, dan pendekatan metode Outbound Management Training, teknik-teknik dalam metode Outbound Management Training, hakikat outbound training, manfaat dan tujuan outbond training. Melalui artikel ini diharapkan mampu memahami batasan, definisi, dan pendekatan dalam Outbound Management Training, teknik-teknik dalam metode Outbound Management Training, hakikat outbound training, manfaat dan tujuan outbond training,

Hakikat Outbound Management Training (OMT)

Outbound merupakan singkatan dari out of boundaries, yang apabila diterjemahkan bebas menjadi menembus batas. Adapula yang mendefinisikan secara per kata yaitu dari kata out yang artinya keluar, dan bond yang artinya ikatan, sehingga defenisi outbound ialah keluar menuju alam bebas dan saling punya keterikatan, baik dengan alam maupun rekan dalam satu tim (Islahulben, 2012). Outbound training adalah kegiatan pelatihan sekaligus rekreasi yang dilaksanakan di alam terbuka, yang terdiri dari serangkaian permainan dan tantangan.

Pengertian Metode Outbound Management Training + Contoh_
image source: www.infobdg.com
baca juga: Pengertian dan Metode "On The Job Training" Menurut Para Ahli

Masing-masing permainan memiliki tujuan tertentu dengan tahapan sebagai berikut (Boyett & Boyett, dalam Ancok, 2006):

  • Pembentukan pengalaman
  • Perenungan pengalaman
  • Pembentukan konsep
  • Pengujian konsep


Dari beberapa tahapan tersebut, dapat disimpulkan bahwa dalam outbound training juga menyampaikan materi secara mendalam, dan mengupayakan pada audience juga dapat menyerap materi melalui tahapan-tahapan tersebut. Proses pembelajaran dalam outbound training menanamkan para peserta belajar dengan membentuk pengetahuannya sendiri.

Menurut Ancok (2006), ada berbagai alasan mengapa metode OMT dipakai, antara lain:

  • Metode ini adalah sebuah simulasi kehidupan yang komplek yang dibuat menjadi sederhana
  • Metode ini menggunakan pendekatan metode belajar melalui pengalaman (experiential learning)
  • Metode ini penuh kegembiraan karena dilakukan dengan permainan


Manfaat dan Tujuan Outbound

Kegiatan belajar di alam terbuka (outbound) bermanfaat untuk meningkatkan keberanian dalam bertindak maupun berpendapat.Kegiatan outbound membentuk pola pikir yang kreatif, serta meningkatkan kecerdasan emosional dan spiritual dalam berinteraksi. Kegiatan ini akan menambah pengalaman hidup seseorang menuju sebuah pendewasaan diri.

Pengalaman dalam kegiatan outbound memberikan masukan yang positif dalam perkembangan kedewasaan seseorang. Pengalaman itu mulai dari pembentukan kelompok. Kemudian setiap kelompok akan menghadapi bagaimana cara bekerja sama. Bersama-sama mengambil keputusan dan keberanian untuk mengambil risiko. Setiap kelompok akan menghadapi tantangan dalam memikul tanggung yang harus dilalui.

Tujuan outbound secara umum untuk menumbuhkan rasa percaya dalam diri guna memberikan proses terapi diri (bagi mereka yang bekelainan) dalam berkomunikasi, dan menimbulkan adanya saling pengertian, sehingga terciptanya saling percaya antar sesama.

Ancok (2006) menegaskan dalam bukunya outbound management training bahwa: metode pelatihan di alam terbuka juga digunakan untuk kepentingan terapi kejiwaan, pelatihan ini digunakan untuk meningkatkan konsep diri anak-anak yang nakal, anak pecandu narkotika, dan kesulitan di dalam hubungan sosial. Metode yang sama juga digunakan untuk memperkuat hubungan keluarga bermasalah dalam program family therapy (terapi keluarga).

Kegiatan outbound individu atau kelompok akan mendapatkan manfaat yang beragam. Mulai dari menambah pengalaman baru, memacu rasa keberanian, membangun rasa kebersamaan, rasa memiliki dan tanggung jawab, komunikasi yang efektif antar sesame, bertindak sesuai dengan situasi dan kondisi, memahami setiap kelebihan maupun kekurangan yang ada pada dirinya maupun orang lain, dapat menimbulkan rasa saling menghargai dalam setiap keputusan. Selain itu juga outbound bermanfaat sebagai proses berlatih memacu cara berpikir seseorang agar selalu sistematis.

Permainan-permainan dalam outbound tidak lain merupakan pelatihan manajemen diri yang memadukan olah pikir, rasa dan raga. Dan diadakan di alam terbuka dan dikondisikan di luar kebiasaan, “seperti orang yang bekerja meninggalkan kebiasaannya berada, berpikir dan berbuat. Kemudian ia mengganti cara berpikir dan cara berbuat untuk mendapatkan hal-hal yang baru (Islahulben, 2012).

Tujuan utama kegiatan pelatihan ini adalah melatih para peserta untuk mampu menyesuaikan diri (adaptasi) dengan perubahan yang ada dengan membentuk sikap profesionalisme para peserta yang didasarkan pada perubahan dan perkembangan traits (sifat mendasar) dari individu yang meliputi aspek trust, belief, dan komitment serta kinerja yang diharapkan akan semakin lebih baik. Karena itu semboyan one for all, all for one, yang merupakan semboyan outbound internasional selalu didengung-dengungkan dalam kegiatan oleh outbound operator untuk membangun sebuah semangat kebersamaan dan kekompakan bahkan belakangan ini dikembangkan lagi sebuah semboyan baru yang merupakan pula semboyan dunia global : “We are One”.

Dari berbagai literasi yang ada dikemukakan bahwa tujuan utama kegiatan outbound untuk membantu sikap dan perilaku profesionalisme seperti meliputi :

a. Terbentuknya suatu komitmen (commitment) yang utuh dari setiap peserta melalui 4C, yaitu :

  • Peningkatan kompetensi (competency)
  • Pembentukan konsepsi (conception) pemikiran yang komprehensif
  • Terjadinya hubungan (connection) yang semakin erat di antara para bawahannya dan atasan, serta
  • Munculnya keyakinan akan kepercayaan diri (confidence) akan kemampuan masing-masing peserta yang akan berpengaruh dalam membangun rasa memiliki dan bukan sekadar menjadi karyawan. Perubahan ini akan terlihat dari bertumbuh kembangnya rasa tanggung jawab dalam melakukan tugas di unit kerjanya masing-masing.


b. Pola perilaku yang berkarakter dalam melakukan tugas-tugas kehidupan, berdisiplin, bertanggung jawab, berorientasi ke masa depan, mengutamakan tugas pengabdian, memiliki sikap, etika dan etos kerja yang tinggi.

c. Meningkatkan semangat kerja dalam menjalankan tugas dan tanggung jawab masing-masing, serta meningkatkan keberanian peserta dalam mengambil setiap resiko (risk taking) dari setiap tantangan yang dihadapi.

d. Team building yang solid yang didasarkan pada saling pengertian, kerja sama, koordinasi, menghargai perbedaan, sikap mengutamakan tugas daripada kepentingan pribadi. Dan meyakini bahwa keberhasilan merupakan buah dari kerjasama dan kebersamaan.

e. Peningkatan kematangan emotional question (EQ) melalui program olah rasa yang menjadi porsi perhatian outbound bahkan perhatiannya kepada pengembangan spiritual quotation (SQ) akan sangat membantu peserta dalam meningkatkan kematangan kemampuan menghargai berbagai tantangan dan hambatan dalam setiap penyelesaian tugas-tugas yang dihadapi.

f. Pengembangan kepemimpinan (leadership). Sukses sebuah organisasi ditentukan oleh kemampuan si pemimpin dalam menggerakkan seluruh anggota perusahaan untuk mencapai tujuan organisasi. Pengembangan kepemimpinan adalah suatu usaha untuk membangun ketahanan organisasi (organizational resilience) yang diperlukan untuk menghadapi kejutan masa depan dan memanfaatkan peluang yang timbul.

g. Pengembangan budaya organisasi (culture development). Budaya organisasi adalah perangkat yang penting di dalam peningkatan kinerja organisasi. Secara lebih spesifik, budaya organisasi atau budaya kerja adalah suatu system makna yang terkait dengan kerja, pekerjaan , dan interaksi kerja, yang disepakati bersama dan digunakan di dalam kehidupan kerja sehari-hari.

h. Pengelolaan perubahan (managing change). Untuk menjadi perusahaan yang tumbuh dan berkembang, perusahaan harus melakukan perubahan melalui peninjauan ulang atas semua asumsi dan tata cara kerja perusahaan yang selama ini telah menghantarkan perusahaan pada kemajuan.

i. Perencanaan strategik (strategic planning). Perencanaan strategikbermula dari kegiatan melakukan penelaahan terhadap kekuatan, kelemahan, kesempatan, dan ancaman yang ada dalam organisasi.

j. Pengembangan diri (self development). Sukses dalam melaksanakan tugas di perusahaan, baik sebagai pemimpin atau anggota organisasi, sangat ditentukan oleh kepercayaan diri, kemampuan mengontrol emosi, dan kemampuan berinteraksi dengan orang lain.

Sekian artikel tentang Pengertian dan Metode Outbound Management Training + Contoh.

Daftar Pustaka

  • Davis, E. (2008). ‘The art of training and development’ : the training managers: a handbook. Ensiklopedi. (terjemahan), Jakarta: Gramedia
  • Desler, G. (1998). Manajemen sumber daya manusia.(terjemahan). Jakarta: Prehalindo
  • Munandar, A.S. (2001). Psikologi industri dan organisasi. Depok: UI Press
  • Saks,M.A. & Haccoun, R.R. (2008), Managing performance through training and development, Fourth Edition, USA: Nelson Education Ltd.
  • Rae, L. (2005). ‘The art of training and development’ :effective planning.Ensiklopedi. (terjemahan), Jakarta: Gramedia
Viewing all 293 articles
Browse latest View live