Ilmu Psikologi - Analisa Kebutuhan Pelatihan (Training) Menurut Ahli + Contoh - Artikel ini membahas tentang inti analisis pelatihan dan pendekatan sistematis pelatihan, cara memulai identifikasi kebutuhan pelatihan, penilaian kebutuhan pelatihan, daftar periksa kebutuhan pelatihan, model tindakan.

A. Sasaran Pembelajaran

1. Menyiapkan dan menyetujui rencana penelitian untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan saat ini dan masa mendatang pada level organisasi, departemen atau kelompok kerja.
2. Memilih dan menggunakan seperangkat metode pengumpulan informasi sehingga kebutuhan pelatihan yang diidentifikasi andal, dalam batasan waktu dan biaya yang ditetapkan.
3. Menerapkan teknik praktiks untuk menganalisis informasi dan data untuk mengidentifikasi kebutuhan dan menentukan prioritas.
4. Menggunakan kerangka tersetruktur untuk mengembangkan dan membuat rencana garis besar untuk mendapatkan solusi pelatihan yang diusulkan.
5. Mendapatkan tanggapan formal ataupun informal melalui laporan tertulis dan presentasi sehingga rekomendasi yang diajukan bisa disetujui.

B. Inti Analisis Pelatihan dan Pendekatan Sistematis Pelatihan

Inti analisis kebutuhan

1. Memindahi penghalang untuk mencapai sasaran
2. Mengidentifikasi gejala (symptom)
3. Mengumpulkan bukti
4. Menganalisis penyebab kegagalan kinerja sumber daya manusia
5. Menyepakati kebutuhan pelatihan dengan manajemen operasional

Pendekatan sistematis pelatihan

Untuk meletakkan proses identifikasi kebutuhan pelatihan pada konteks yang lebih luas, pertama-tama kita akan menggali model pendekatan sistematis pelatihan. Pendekatan ini sudah lama digunakan untuk menghasilkan pelatihan bermutu tinggi.

1. Mengenali faktor pendorong perubahan

• Faktor ini selalu ada dan berdampak pada pelatihan
• Faktor pendorong tersebut mencakup perubahan pada staf dan kinerjanya, metode dan teknologi baru, perubahan sistem dan prosedur, pengembangan organisasi.
• Orang tidak menyukai perubahan dan dampaknya. Pelatihan memiliki peran untuk membantu orang menghadapi perubahan tersebut dan mengurangi dampak negatif yang ditakutkan.
• Tanpa pelatihan, akan gagal membuahkan hasil yang diinginkan.

2. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan

• Kebutuhan pelatihan apa yang terkait dengan perubahan yang berhasil ?
• Apakah kebutuhan pelatihan dikaitkan dengan kebutuhan karyawan dan organisasinya ?

3. Menganalisis fungsi pekerjaan

• Kompetensi apa yang diperlukan seseorang untuk melaksanakan pekerjaan ini
• Standar kinerja apa yang menunjukkan keberhasilan ?
• Kelompok orang mana yang terlibat ?
• Bagaimana kesesuaian orang ini dan pekerjaannya dengan konteks organisasi
• Apakah semua orang tersebut memiliki kebutuhan pelatihan yang sama ?

4. Menetapkan sasaran pelatihan

• Tulisan dengan jelas sasaran pelatihan bagi masing-masing kelompok peserta pelatihan.
• Apa yang perlu mereka lakukan, dan untuk memenuhi standar apa ?

5. Menyeleksi peserta pelatihan

• Kaji kembali kelompok yang mungkin bisa dijadikan peserta pelatihan
• Identifikasi karakteristik yang mungkin berdampak pada pilihan metode
• Jika proses pembelajaran dalam pelatihan yang akan dilakukan memerlukan persyaratan tertentu ,buat prosedur nominasi/seleksi.

6. Mendesain pelatihan

• Identifikasi isi
• Pengetahuan dan kemampuan apa yang harus dimiliki untuk mendapatkan kompetensi dalam pekerjaan
• Petakan proses pembelajaran yang seimbang dan efektif.
• Susun informasi dalam struktur dan urutan yang logis.
• Metode dan media apa yang tersedia untuk mendengung pembelajaran yang diperlukan oleh peserta pelatihan ?
• Kapan dan dimana proses pembelajaran harus dilakukan ?
• Siapa yang akan membantu peserta pelatihan dalam belajar ?

7. Memfasilitasi pelatihan

• Menyelenggarakan acara pelatihan
• Mengembangkan peserta pelatihan sampai ke tingkat keterampilan yang dipersyaratkan
• Memberi dorongan dan umpan balik kepada peserta pelatihan

8. Mengukur hasil

• Apakah acara pembelajaran telah memenuhi sasaran yang ditetapkan?
• Apakah peserta pelatihan telah menerapkan hasil pembelajarannya di tempat kerja?
• Apakah saat ini peserta pelatihan telah memenuhi persyaratan untuk pekerjaannya?
• Apakah peserta pelatihan diberi dukungan yang memadai untuk menerapkan hasil pembelajarannya di tempat kerja.
• Apakah peserta pelatihan telah dinilai dan bisa dikategorikan kompeten dalam pekerjaannya ?
• Identifikasi kelemahan yang terkait – lakukan modifikasi dan perbaiki

Butir kegiatan : renungkan pertanyaan-pertanyaan berikut ini

• Apakah anda paham betul semua tahapan yang dijelaskan di atas ?
• Apakah anda kompeten untuk melaksanakan masing-masing tahapan tersebut?
• Pada bidang mana anda perlu mendapatkan nasehat / atau pengembangan lebih jauh?

C. Penilaian Kebutuhan Pelatihan

Penilaian Kebutuhan Pelatihan harus :

• Dilaksanakan berdasarkan pernyataan sasaran organisasi atau departemen yang realistis
• Dimulai dengan efektivitas dalam bidang pekerjaan utama organisasi
• Mencakup semua level personel
• Mengidentifikasi sasaran yang tidak terpenuhi atau beresiko tidak terpenuhi
• Mengidentifikasi kesenjangan kompetensi (pengetahuan, keterampilan atau pengetahuan) yang menghalangi pencapaian sasaran bisnis.

Apa saja yang harus dicakup dalam analisis kebutuhan pelatihan ?

• Proses mengidentifikasi kebutuhan pelatihan bisa sangat menyulitkan jika pelaku identifikasi bergerak terlalu jauh atau terlalu mendalam. Individu harus memiliki pemikiran yang jelas mengenai yang dilakukan dan juga harus bisa menjelaskan kepada orang lain yang mungkin memiliki harapan berbeda dengan hasil pelatihan yang ditetapkan.
• Penjelasan matriks

a. Kebutuhan organisasi
Kelemahan umum apa yang dimiliki keseluruhan atau bagian dari organisasi yang mempengaruhi pencapaian sasaran organisasi ?

b. Kebutuhan pekerjaan
Pengetahuan, keterampilan, dan sikap apa yang dibutuhkan untuk menjalankan peran dalam pekerjaan ini ?

c. Kebutuhan Individu
Kinerja dalam pekerjaan. Tuntutan kinerja ini bukan hanya kinerja yang segera dibutuhkan, melainkan juga mencakup tanggung jawab baru atau perubahan tanggung jawab. (tuntutan kinerja biasanya diidentifikasi melalui penilaian karya atau sistem penilaian)

d. Kebutuhan residual
Kebutuhan yang telah ada beberapa waktu (misalnya karena pada waktu yang lalu terjadi perubahan sistem, namun tidak ada atau hanya sedikit pelatihan). Kekurangan keterampilan apa yang tidak dikenali atau kurang dikembangkan.

e. Kebutuhan masa depan

1. Pengetahuan, keterampilan, sikap untuk tugas dan sasaran baru atau yang sudah ada.
2. Keterampilan khusus yang dibutuhkan untuk mengimplementasi perubahan ; keterampilan manajemen perubahan
3. Keterampilan yang mungkin diperlukan jika perubahan yang diinginkan terjadi

Butir kegiatan

Putar kembali ingatan pada karier anda di masa lalu (baik pada perusahaan saat ini maupun pada perusahaan sebelumnya). Apakah anda bisa mengidentifikasi contoh dari semua jenis dalam matriks berdasarkan pengalaman masa lampau anda ?

Berikut ini pemancing ingatan untuk membantu mengidentifikasi atau mengingat kembali kebutuhan pelatihan berdasarkan masing-masing katergori di atas :

1. Kebutuhan keterampilan teknis
Keterampilan yang dibutuhkan untuk mengoperasikan peralatan, mengikuti prosedur yang kompleks atau menggunakan p erangkat lunak komputer untuk menjalankan tugas lama atau tugas baru.

2. Kebutuhan perubahan budaya
Falsafah atau gaya kepemimpinan yang baru. Teknik dan keterampilan peningkatan berkelanjutan, sikap dan perilaku untuk peningkatan mutu, kesadaran pentingnya pelanggan internal dan sebagainya.

3. Keterampilan lunak (Soft Skill)
Keterampilan lunak diantaranya adalah membina anak buah untuk manajer atau supervisor, keterampilan wawancara penilaian karya, kerjasama dalam tim, presentasi penjualan dan keterampilan menangani keberatan.

4. Keterampilan pelatihan
Keterampilan pelatih diantaranya adalah keterampilan untuk menjadi pelatih di tempat kerja sebagai teknisi atau pegawai kantor. Memperbaharui keterampilan pelatih yang telah berpengalaman dengan keterampilan tingkat lanjutan untuk pembelajar dewasa.

Memulai proses - cara mengidentifikasi kebutuhan pelatihan

Butir kegiatan

Gunakan daftar periksa berikut ini untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan anda. Apakah organisasi anda mengidap gejala seperti ini ?

Daftar periksa 50 gejala masalah organisasi

1. Keluhan pelanggan
2. Penundaan karena kekeliruan dan kesalahan
3. Terlalu banyak waktu untuk menyelesaikan suatu pekerjaan atau bagia pekerjaan
4. Hasil yang rendah
5. Terlalu banyak ketidakhadiran atau keterlambatan
6. Terlalu banyak karyawan yang ingin cuti
7. Angka keluar masuk (turnover) karyawan yang tinggi
8. Frekuensi kecelakaan yang tinggi
9. Biaya pemeliharaan yang tinggi
10. Penyempitan (bottleneck) pada alur produksi
11. Pekerjaan kertas (paperwork) dan prosedur yang lamban
12. Kekeliruan karena instruksi yang tidak jelas
13. Komunikasi secara umum yang buruk
14. Pengabdian terhadap peraturan keselamatan
15. Kegagalan menggunakan peralatan keselamatan
16. Mengabaikan luka-luka kecil
17. Tempat kerja yang jorok
18. Pengabaian terhadap peraturan perusahaan
19. Informasi yang tidak memadai mengenai organisasi dan kebijakan perusahaan
20. Penggunaan alat di tempat kerja yang berlebihan
21. Kesulitan menguasai peralatan baru
22. Kemajuan yang lamban untuk mencapai standar kualitas dan kuantitas untuk karyawan baru
23. Tidak adanya fleksibilitas di tempat kerja
24. Terlalu banyak sisa dan buangan atau pekerjaan yang harus dilakukan ulang
25. Spesifikasi tidak diikuti
26. Pemanfaatan mesin dan peralatan secara buruk
27. Terlalu banyak perselisihan
28. Masalah perekrutan
29. Karyawan tidak berminat pada pekerjaannya
30. Kekeliruan karena pengukuran yang ceroboh
31. Standar kualitas tidak terpenuhi
32. Gagal untuk mewujudkan pentingnya pekerjaan sampingan
33. Pengelolaan teritori yang buruk
34. Kepemimpinan yang tidak memadai
35. Kesulitan keuangan
36. Peran individu yang tidak jelas
37. Delegasi yang tidak efektif
38. Komitmen manajemen senior yang lemah
39. Politik internal
40. Gagal memenuhi persyaratan legal
41. Sasaran operasional yang objektif
42. Manajemen krisis
43. Terlalu banyak pekerjaan kertas (paperwork)
44. Semangat kerja karyawan yang rendah
45. Sistem yang ketinggalan zaman
46. Penentangan terhadap perubahan
47. Perencanaan perusahaan lebih berorientasi pada pekerjaan ketimbang orang
48. Perselisihan industrial, misalnya masalah peraturan kerja
49. Pengguna terus-menerus mengubah spesifikasi selama pelaksanaan proyek
50. Pengaruh politik berdampak terlalu tinggi pada seleksi peserta pelatihan dan pengendalian anggaran

Butir kegiatan

Gunakan 20 pertanyaan berikut ini untuk mengidentifikasi apakah organisasi anda memiliki kebutuhan pelatihan.

Daftar periksa kebutuhan pelatihan

1. Apakah bisnis anda meningkat atau menurun ?
2. Apakah bisnis anda berjalan begitu saja seperti air mengalir dari hari ke hari tanpa ada rencana yang jelas untuk beberapa tahun mendatang ?
3. Apakah anda merencanakan untuk melakukan ekspansi bisnis ?
4. Apakah anda harus mendapatkan bagian pasar yang lebih besar ?
5. Apakah anda kehilangan bisnis karena direbut pesaing ?
6. Apakah dalam organisasi anda terdapat perubahan struktur yang mengakibatkan perubahan uraian pekerjaan ?
7. Apakah tim penjualan anda gagal meningkatkan penjualan dan bertindak sebagai penerima order ketimbang sebagai penjual ?
8. Apakah anda ingin mengubah lebih banyak permintaan informasi menjadi pesanan ?
9. Apakah sikap dan kinerja beberapa karyawan anda membuat anda prihatin ?
10. Apakah keluhan dari pelanggan terlalu tinggi ?
11. Apakah angka keluar masuk (turnover), ketidakhadiran, atau sakit karyawan anda tinggi ?
12. Apakah beberapa orang yang anda rekrut saat ini kesulitan untuk menunjukkan potensi yang dimilikinya ?
13. Apakah orang yang anda promosikan harus bersusah payah untuk mencapai kompetensi yang dibutuhkan pada tingkatan yang lebih tinggi ?
14. Apakah tidak terdapat arah dan pengendalian perencanaan oleh manajemen ?
15. Apakah terdapat masalah komunikasi antara orang kunci dan departemen kunci?
16. Apakah anda memiliki cukup cadangan jika salah satu staf utama anda pergi atau sakit dalam jangka waktu lama ?
17. Apakah anda merasa terjebak dari krisis yang satu ke krisis yang lain, terus dan terus lagi ?
18. Apakah staf anda sering mengeluh mengenai tidak memadainya waktu untuk melaksanakan pekerjaan mereka ?
19. Apakah anda kehilangan begitu banyak orang hebat (high, fliens) yang pindah ke organisasi lain ?
20. Apakah anda memiliki begitu banyak buangan atau kerusakan ?

Jika anda memberi jawaban “ya” pada lima atau lebih dari pertanyaan tersebut, kemungkinan organisasi anda membutuhkan pelatihan untuk memecahkan masalah tersebut.

Dalam upaya mengembangkan analisis kebutuhan pelatihan dalam kelompok kerja tertentu, Minar (dalam Munandar, 2001) menyarankan untuk menggunakan check list berikut.

1. Apakah keluar masuknya karyawan sangat tinggi ?
2. Apakah sangat banyak terjadi kecelakaan ?
3. Apakah angka kemangkiran terlalu tinggi ?
4. Apakah keluhan sering diajukan ?
5. Apakah banyak dilakukan tindakan disiplin ?
6. Apakah produksi sedang tidak tepat waktu ?
7. Apakah sering timbul hambatan dalam produksi ?
8. Apakah standar kendali mutu terlaksana tanpa biaya terlalu tinggi ?
9. Apakah jelas tampak adanya praktik manajemen yang tidak baik ?
10. Apakah ada masalah dalam komunikasi ?
11. Apakah sering terjadi konflik antarpribadi ?
12. Apakah penyeliaannya efektif ?
13. Apakah sasarannya diketahui dan dipahami ?
14. Apakah soal surat menyurat dilaksanakan tepat waktu ?
15. Apakah para penyelia menggunakan staf ahlinya secara efektif ?

Model tindakan

Mengidentifikasi proses pelatihan selalu menjadi proyek yang penting untuk dilakukan. Proses ini harus membuahkan hasil dari keberhasilannya harus bisa diukur. Berikut ini model untuk melakukan perencanaan dan pengendalian. Dengan menerapkan model ini bisa memastikan bahwa semua tahapan utama dilakukan. Pada bagian ini, kami akan memperkenalkan model tersebut dan membahasnya lebih rinci pada bagian berikutnya.

Model enam langkah untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan

1. Organisasikan dan rencanakan

• Identifikasi lingkup studi identifikasi kebutuhan pelatihan
• Tentukan prioritas, tahapan utama, dan kriteria keberhasilan dalam dokumen kerangka acuan anda.
• Buat rencana proyek penelitian analisis kebutuhan pelatihan dan persiapan untuk melakukan perubahan penyesuaian.
• Dapatkan kesepakatan mengenai harapan terhadap proyek tersebut.
• Buat daftar tindakan yang harus dilakukan dan berapa lama untuk melakukannya berikut dengan perkembangan setiap tahapan utama.

2. Kumpulkan informasi

• Lakukan pengumpulan untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan menggunakan berbagai metode.
• Identifikasi gejala dan penyebab masalah melalui survei terstruktur.
• Dapatkan komitmen dari manajer operasional dan lini.
• Dorong dan kembangkan kerjasama dan kepercayaan.
• Dapatkan dukungan dan komitmen dengan melibatkan secara aktif manajer lini.

3. Tentukan masalah dan prioritasnya

• Buat daftar masalah, kategorisasi, dan tentukan prioritasnya.
• Olah dan analisis data untuk mengidentifikasi isu.
• Tentukan prioritas isu berdasarkan tingkat signifkansi,dampak dan urutannya. d. Tentukan metode untuk menentukan prioritas.
• Instruksikan atau dorong manajer yang terkait untuk membuat pilihan prioritas
• Tetap fleksibel untuk meninjau kemajuan dengan manajer senor sesuai kebutuhan.
• Tentukan kebutuhan pelatihan, baik dari segi kebutuhan bisnis maupun kebutuhan karyawan sebagai individu.

4. Kembangkan garis besar solusi

• Dorong untuk mendapatkan masukan kreatif dari tim pelatihan.
• Pertimbangkan kendala-kendala operasional
• Buat komitmen untuk membuat kerangka sederhana dalam membuat solusi di atas kertas
• Perkenalkan solusi di atas kertas tersebut sebagai dokumen untuk diskusi informal.
• Diskusikan dengan manajer operasional/lini dan ubah, sesuaikan atau tulis kembali dokumen tersebut.

5. Tinjau kembali dan diskusikan dengan manajer senior terkait

• Finalisasi isu umum
• Konfirmasikan kesepakatan mengenai prioritas
• Pastikan bahwa manajer yang terkena dampak oleh kebutuhan prioritas yang rendah diberi informasi
• Pastikan bahwa tindakan manajemen yang terkait terhubungkan satu sama lain untuk bisa melakukan implementasi yang terkoordinasi.
• Perhatikan sampai ke hal-hal yang rinci.

6. Serahkan laporan final kepada manajer senior yang bertanggung jawab pada analisis kebutuhan pelatihan. Dokumen penting ini harus diterima oleh semua. Oleh karena itu :

• Pastikan tidak ada bahan baru yang dimasukkan tanpa dilihat terlebih dahulu oleh orang yang memiliki kebutuhan pelatihan
• Tidak ada manajaer yang terkejut oleh segala hal yang berdampak pada dirinya secara langsung
• Laporan tersebut harus secara jelas mengidentifikasi fungsi pelatihan untuk membantu orang dalam organisasi dalam mencapai tujuan bisnis yang telah ditentukan
• Laporan final harus menjadi kontrak antara bagian pelatihan dan organisasi.

Butir kegiatan

Pertimbangkan masing-masing enam langkah berikut :

1. Apakah menurut anda mudah untuk menjalankan keenam langkah tersebut ?
2. Apakah anda terbantu dalam melakukan proseds analisis kebutuhan pelatihan dengan mengikuti model enam langkah tersebut ?

Mengorganisasikan dan merencanakan penelitian kebutuhan pelatihan

Ada tiga aspek utama yag perlu dipertimbangkan sebelum anda mulai kegiatan. Ketiga aspek tersebut adalah :

1. Kerangka acuan
2. Sumber daya yang tersedia
3. Dokumentasi pelatihan saat ini

Ad) 1. Membuat kerangka acuan

Sebelum diskusi pendahuluan dengan klien, harus ditetapkan terlebih dahulu butir-butir berikut ini :

a. Latar belakang
Latar belakang berfungsi untuk memberi tahu pihak yang belum tahu mengenai alasan dilaksanakannya proyek analisis kebutuhan pelatihan.

b. Maksud proyek kebutuhan pelatihan
Ini merupakan tujuan atau maksud dari pelaksanaan proyek yang disepakati antara klien atau sponsor dengan manajer proyek.

c. Klien
Orang atau posisi dalam organisasi yang akan menerima hasil proyek.

d. Tim proyek
Nama manajer dan anggota tim proyek. Untuk proyek pada organisasi yang besar atau untuk klien eksternal, latar belakang dan kualifikasi manajer dan anggota tim juga perlu dicantumkan.

e. Lingkup
Menentukan cakupan bidang proyek kebutuhan pelatihan dan menetapkan hasilnya. Lingkup juga menetapkan wewenang dan batasan yang diberikan kepada manajer proyek.

f. Anggaran
Jumlah uang yang dialokasikan untuk proyek dan batasan mengenai besarnya uang yang bisa dibelanjakan. Anggaran juga bisa menetapkan besarnya uang yang bisa dibelanjakan oleh penanngung jawab tanpa minta persetujuan atasan.

g. Konsultasi
Orang atau organisasi yang harus atau sebaliknya dijadikan konsultan oleh manajer proyek untuk mendapatkan informasi atau jasanya. Untuk berkonsultasi dengan orang atau organisasi yang tidak tercantum dalam term of reference, manajer proyek harus meminta izin dari manajer penanggung jawab.

h. Metodologi
Metodologi akan digunakan oleh manajer untuk melaksanakan proyek kebutuhan pelatihan. Metodologi ini bisa mencakup deskripsi aktivitas dan sumber daya utama. Kerincian metode ini akan berlangsung pada besar dan lingkup proyek.

i. Skala waktu
Perencanaan proyek yang menunjukkan kapan berbagai aktivitas akan diselesaikan dan kapan masing-masing tahapan utama akan dicapai. Seperti metodologi, kerincian skala waktu ini akan bergantung pada besar dan lingkup proyek.

j. Manajemen
Bagian ini berisi struktur manajemen proyek kebutuhan pelatihan. Bagian ini bukan hanya menampilkan struktur organisasi tim proyek, melainkan juga kelompok pengarauh (steering group) atau panitia kerja yang dibentuk untuk proyek tersebut. Orang dalam organisasi yang memiliki tanggung jawab manajerial untuk proyek tersebut juga harus disertakan.

k. Pelaporan
Frekuensi dan metode pelaporan kemajuan proyek. Bagian ini bukan hanya mencakup laporan tertulis, melainkan juga mencakup rapat dan presentasi.

Butir kegiatan

Pada saat menyusun kerangka acuan, tanyakan kepada diri sendiri (dan klien utama) pertanyaan berikut ini :

Prioritas

1. Apa yang menjadi perhatian utama manajemen senior ?
2. Apakah kebutuhan pelatihan ini akan memfokuskan pada pencapaian peningkatan dalam tujuan utama organisasi ?
3. Apakah mungkin kebutuhan yang berhasil diidentifikasi menyebabkan manajemen mengubah prioritasnya ?

Fokus

1. Apakah studi ini akan mencakup kemampuan organisasi untuk mencapai keseluruhan misi dan sasaran bisnis utamanya ?
2. Apakah sebaiknya studi ini dikonsentrasikan pada prioritas utama saja ?
3. Kapan studi ini harus diselesaikan ?
4. Apakah ada tahapan penting yang harus dipenuhi selama pelaksanaan proyek?

Lingkup

1. Apakah studi ini akan mencakup sebagian atau seluruh departemen ?
2. Apakah studi ini akan mencakup kebutuhan pelatihan pada departemen terkait atau hanya departemen yang telah ditentukan ?

Kemendalaman

Apakah studi ini akan mencakup :

1. Isu organisasional, seperti budaya, mutu, kepekaan terhadap pelanggan, kerja sama tim, kompetensi, dan proses peningkatan berkelanjutan ?
2. Kebutuhan pekerjaan yang kemungkinan mensyaratkan analisis untuk mengidentifikasi pengetahuan, keterampilan atau sikap yang diperlukan pada pekerjaan tersebut.
3. Kebutuhan individu yang memerlukan informasi dari assessment center, manajemen kinerja dan laporan penilaian karya dan atau sistem pengembangan karier ?

Keluasan

1. Apakah studi ini akan mencakup kebutuhan residual, saat ini, dan masa mendatang?

Peserta

1. Apakah peserta secara pribadi perlu diajak berkonsultasi dan diwawancarai selama studi ?

Ad) 2. Sumber daya apa yang tersedia ?

Ada kecenderungan kita mengabaikan besarnya sumber daya yang kita perlukan untuk menyelesaikan analisis kebutuhan pelatihan. Namun, terbatasnya sumber daya kemungkinan akan memaksa anda untuk memikirkan kembali lingkup studi yang akan anda lakukan.

Kebutuhan waktu
Beberapa banyak waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan semua aktivitas dalam hal ini?

Anggaran

• Berapa besar dana yang tersedia ? (anggaran ini harus mencakup biaya untuk konsultan, serta pengeluaran perjalanan dan publikasi)
• Apakah akan menghitung waktu yang digunakan oleh semua peserta tim sebagai biaya ?

Personel

• Apakah anda memiliki ahli dari dalam perusahaan yang diperlukan ?
• Apakah anda membutuhkan dukungan ahli atau tenaga dari luar perusahaan?
• Apakah ahli dari luar perusahaan memiliki kredibilitas yang lebih baik ?
• Pendukung administrasi apa yang diperlukan / tersedia ?

Ad) 3. Pengkajian dokumen pelatihan saat ini

Dokumen pelatihan yang ada saat ini mungkin bisa membantu studi anda. Mungkin diantara dokumen tersebut bisa diperbaharui sebagai bagian dari analisis anda :

Kebijakan pelatihan
Kebijakan pelatihan saat ini perlu ditinjau dan dipertimbangkan

Rencana dan anggaran pelatihan
Sistem pelatihan yang ada saat ini perlu dianalisis.

Laporan analisis kebutuhan pelatihan sebelumnya

• Laporan ini memberi gambaran mengenai kebutuhan residual
• Apakah semua kebutuhan pelatihan sudah dilaksanakan programnya ?

Jika belum, mengapa ?

Dokumentasi organisasi. Apakah relevan dan mutakhir ? Contohnya mencakup :

• Kerangka kompetensi
• Uraian pekerjaan
• Profil peran
• Spesifikasi orang
• Laporan penilaian karya
• Peramalan tenaga kerja dan sebagainya

Rancangan dan Implementasi Survei

Secara teori, kita bisa membereskan semua persoalan. Namun, dalam praktik, meneliti kinerja bisnis semua departemen dan semua anggota tim sangatlah tidak praktis. Faktor yang harus dipertimbangkan ketika menentukan ukuran survei kita adalah :

1. Ukuran organisasi
2. Jumlah departemen, bagian, dan tim
3. Luasnya bidang dan sasaran bisnis
4. Sumber daya yang tersedia untuk survei
5. Tingkat gangguan yang bisa dirterima organisasi
6. Keragaman dan kekuatan faktor perubahan yang berdampak pada organisasi

Ada dua fase utama yang menonjol :

1. Persiapan dan analisis
2. Pengumpulan informasi

Butir kegiatan

Seberapa pahamkah anda dengan langkah-langkah dalam fase berikut ini ? ke manakah anda akan mencari bantuan, informasi atau saran tambahan ?

1. Persiapan dan analisis
2. Kerangka acuan
3. Studi data standar
4. Menyeleksi bidang kunci/utama untuk diteliti lebih lanjut
5. Merancang instrumen wawancara
6. Memvalidasi rancangan suveri
7. Menentukan fokus bidang kunci/utama
8. Penangkapan dan analisis gejala
9. Identifikasi kebutuhan pelatihan
10. Pengumpulan informasi
11. Kajian awal bersama personel kunci
12. Melaksanakan wawancara terstruktur
13. Melaksanakan konferensi kelompok kecil
14. Melaksanakan wawancara telepon
15. Alat investigasi tambahan

Memilih antara wawancara bebas dengan wawancara terstruktur

Wawancara bebas biasanya :

• Orang yang diwawancarai dan pewawancara bisa saling mengendalikan jalannya wawancara
• Wawancara biasanya meliputi cakupan topik yang luas
• Jalannya wawancara tidak teratur dan runtut
• Sulit untuk mengikat atau mencatat jalannya dan isi wawancara
• Hampir tidak mungkin untuk melakukan pengecekan silang informasi

Wawancara terstruktur biasanya :

• Pewawancara menggiring individu yang diwawancarai mengikuti agenda yang telah ditetapkan sebelumnya
• Penyampaian pertanyaan teratur dan berurut
• Bentuk catatan telah ditetapkan sebelumnha
• Perujukan silang dan analisis lebih mudah dilakukan
• Topik tambahan bisa dicakup pada bagian lain yang telah disediakan

Biasanya, wawancara terstruktur menjadi alat survey yang paling efektif dan ekonomis. Dibandingkan alat lain, wawancara tersturktur lebih kredibel. Setelah melakukan pekerjaan awal (misalnya dengan membaca),anda sudah bisa menentukan isu di sekitar bidang utama yang perlu diteliti. Cara ini memungkinkan anda untuk merancang performa yang berfungsi sebagai instrumen untuk menyusun kuesioner wawancara. Akan sangat bermanfaat apabila anda menguji terlebih dahulu daftar pertanyaan wawancara kepada orang tertentu. Uji coba semacam ini memungkinkan anda untuk menghilangkan beragai kesulitan serta meluruskan pertanyaan yang membingungkan sebelum melakukan wawancara sebenarnya.

Sulit untuk menjawab berapa banyak wawancara yang harus dilakukan. Jika jumlah wawancara terlalu sedikit, bisa terjadi bias sampel. Apabila terlalu banyak, proyek ini akan memakan banyak waktu atapun biaya.

Apabila tidak tersedia cukup banyak waktu untuk wawancara tatap muka satu per satu, bisa sajak sekelompok pekerja yang memiliki peran sejenis dikumpulkan. Mereka diberi penjelasan dan diminta untuk mengisi kuesioner yang telah disediakan. Apabila ada yang tidak jelas bisa mengajukan pertanyaan di tempat. Metode ini kita sebut sebagai konferensi kelompok kecil. Wawancara telepon, konferensi video, kelompok diskusi e-mail merupakan cara pengumpulan informasi lain yang ekonomis.

Seperti apakah tampilan bahan wawancara terstruktur ?

Butir kegiatan

Perhatikan contoh sederhana yang diksajikan di bawah ini. Anda bisa mengubahnya sesuai kebutuhan organisasi anda.

Bentuk wawancara tersturktur

Pertanyaan pembuka mencakup :

• Nama manajer / anggota tim
• Nama jabatan
• Level/pangkat
• Nama pewawancara
• Tanggal wawancara

Sasaran

Sasaran dari survei ini adalah :

1. Menyepakati bahwa perubahan dalam lingkungan bisnis telah berdampak pada pekerjaan manajer dan staf dalam masing-masing fungsi
2. Menetukan rencana masa depan dan sasaran yang mempengaruhi manajer dan timnya
3. Menggali dampak perubahan saat ini dan maa mendatang
4. Menilai tuntutan metode kerja, keterampilan, pengetahuan, dan perilaku yang baru
5. Menetapkan prioritas, baik untuk saat ini maupun masa mendatang

Harap diperhatikan :

1. Maksud dan survei adalah menentukan tuntutan bisnis, bukan untuk meninjau laporan pelatihan terdahulu atau saat ini
2. Tinjauan terhadap pelatihan saat ini dibatasi hanya untuk menetapkan perubahan kebutuhan dari peserta program pelatihan saat ini untuk menyesuaikan dengan tuntutan ke depan.

Contoh A

1. Apa fungsi utama departemen anda ?

2a. Apa tujuan dan sasaran departemen anda ?

• Bagaimana defenisi sasaran tersebut dan seberapa jelas definisinya ?
• Siapa yang menetapkannya ?
• Seberapa realistis rencana dan target tersebut ?
• Mana yang menjadi prioritas ?
• Bagaimana prioritas tersebut disusun ?

2b.  kebutuhan apa yang bisa anda identifikasi yang muncul dari pertimbangan tersebut ?

3a. bagaimana kegiatan departemen diimplementasikan ?

• Seberapa jelas peran masing-masing individu dalam departemen ?
• Seberapa jelas pendefinisian pekerjaan yang ada ?
• Bagaimana standar kinerja ditetapkan ?
• Bagaimana dengan ukuran kinerjanya ?
• Apakah semua pekerjaan dalam departemen menarik ?
• Apakah dilakukan rotasi pekerjaan ?
• Apa yang menghalangi efisiensi operasi dalam departemen anda ?

3b. kebutuhan apa yang bisa anda identifikasi yang muncul dari pertimbangan tersebut ?

4a. bagaimana anda mempertahankan pengendalian yang efektif atas departemen anda ?

• Bagaimana anda mengumpulkan informasi ?
• Bagaimana informasi tersebut disajian kepada anda ?
• Bagaimana anda menyebarkan informasi tersebut ?
• Pembuatan keputusan anda didasarkan pada apa ?
• Seberapa intensif anda mendiskusikan keputusan dengan staf anda ?
• Seberapa jauh staf anda terlibat dalam pembuatan keputusan departemen ?
• Pada level mana anda mendelegasikan pembuatan keputusan ?

4b. bagaimana anda memelihara hubungan antar departemen ?
Dengan departemen mana anda memiliki hubungan paling erat ?
Apakah mereka memberi pelayanan yang memuaskan ?
Apakah anda mendapat keluhan dari departemen lain ?

4c. kebutuhan apa yang bisa anda identifikasi dari pertimbangan diatas?

5a. kontak apa yang telah anda miliki atau akan anda miliki dengan departemen atau organisasi lain ?

• Kontak dalam perusahaan ?
• Kontak dengan organisasi lain ?
• Kontak yang diinginkan ?

5b. kebutuhan apa yang bisa anda identifikasi dari pertimbangan tersebut ?

6a. bagaimana departemen anda akan dipengaruhi oleh perubahan dari bidang berikut pada dua belas bulan mendatang ?

• Teknologi baru
• Peralatan baru
• Produk / jasa
• Prosedur
• Peraturan
• Pergantian karyawan
• Perekrutan
• Perubahan pada departemen lain
• Perubahan-perubahan lain (tolong sebutkan)

6 b. bagaimana anda menghadapi perubahan tersebut dalam dua belas bulan mendatang ?

• Apakah anda memiliki perencanaan tenaga kerja ?
• Siapa yang melakukan apa, saat ini ?
• Siapa yang kompeten untuk menanangai pekerjaan tertentu dalam keadaan darurat ?
• Pengetahuan/keterampilan apa yang perlu dikuasai oleh karyawan keterampilan apa yang perlu dikuasai oleh karyawan anda untuk menghadapi perubahan pada dua belas bulan mendatang ?

6 c. perubahan apa yang telah anda hadapi dan atasi secara efektif dalam dua belas bulan terakhir ?

6 d. Kebutuhan apa yang berhasil anda diskusikan untuk menentukan pelatihan yang mungkin bisa membantu kebutuhan departemen ?

7. Bidang apa yang ingin anda diskusikan untuk menentukan pelatihan yang mungkin bisa membantu kebutuhan departemen ?

8. Dari semua kebutuhan tersebut, bisakah anda menyusun prioritas ?

Contoh B

1. Perubahan utama apa yang telah memiliki dampak signifikan pada manaer dan supervisor dalam pekerjaan ?

2. Apa rencana anda untuk bisnis/fungsi/bagian ?

• Untuk dua belas bulan mendatang
• Untuk dua hingga lima tahun mendatang ?

3. Perubahan besar lanjutan apa dalam bisnis/ operasi/ lingkungan atau pengembangan dari perubahan saat ini yang anda antisipasi ?

4. Bagaimana perubahan ini akan berdampak pada manajer ?

5. Apa dampak dari perubahan baru-baru ini pada kinerja manajerial ?

6. Apa kekuatan dan kelemahan yang telah tampak ?

7. Di masa depan, keterampilan/pengetahuan/sikap apa yang paling penting ?

8. Untuk posisi apa yang terutama manaernya membutuhkan pelatihan persiapan/pengalaman sebelumnya ?

9. Aspek apa dalam pekerjaan manajer tersebut yang paling sulit dilakukan ?

10. Mengapa beberapa aspek lebih sulit dibanding aspek yang lain ?

11. Tindakan apa yang akan membantu manajer mengatasi kesulitan ini dan memenuhi tantangan yang dihadapi ?

12. Apakah terdapat kebutuhan pelatihan yang menjadi prioritas ?

13. Apakah ada perubahan segera yang akan anda buat untuk manajemen ?

14. Apakah anda membuat perubahan proses pengembangan karier untuk manajer

15. Apakah anda memiliki komentar lain berkaitan dengan bentuk dan ketentuan (provisi) pelatihan manajemen dalam organisasi, baik untuk saat ini maupun untuk masa mendatang ?

Contoh C

(cocok untuk survei cepat dalam tim atau organisasi kecil)

1. Buat ringkasan mengenai sifat pekerjaan anda

2. Dari pekerjaan anda, aspek apa yang tampaknya paling sulit ?

3. Mengapa aspek tersebut lebih sulit dibandingkan aspek lain ?

4. Apa yang bisa membantu anda melakukan hal ini secara lebih efktif

5. Berapa orang yang menjadi tanggung jawab anda langsung ?

6. Kekuatan apa yang berhasil anda identifikasi dalam tim ?

7. Aspek pekerjaan apa yang tampaknya menjadi sumber kesulitan staf anda ?

8. Perubahan apa yang diperlukan oleh tim anda dalam dua tahun terakhir ?

9. Perubahan apa yang menurut prediksi anda diperlukan oleh tim anda dalam dua tahun mendatang ?

Kategorisasikan informasi

Setelah wawancara, kategorisasi informasi pada lembar kerja analisis kebutuhan pelatihan.

Gejala

Bukti yang dilandasi dengan dan rujukan silang ke data.

Masalah

Penyebab

• Kebutuhan pelatihan departemen dan kelompok dalam organisasi

Dampak

• Tuliskan dalam bentuk dampaknya pada sasaran bisnis
• Apabila mungkin, perhitungkan biayanya

Metode

• Untuk setiap kebutuhan pelatihan, buat rincian rencana tindakan pelatihan/pengembangan

Sasaran

• Kompetensi apa yang oleh peserta pelatihan bisa diterapkan di tempat kerja dan dengan standar apa ?

Biaya

• Cukup perkiraan biaya kasar

Manfaat yang diharapkan

• Perkiraan manfaat yang bisa diperoleh organisasi

Sekian artikel tentang Analisa Kebutuhan Pelatihan (Training) Menurut Ahli + Contoh.

Daftar Pustaka

• Davis, E. (2008). Ensiklopedi ‘The Art of Training and Development’ (9 Buku) (2008), Jakarta: Gramedia
• Munandar, A.S. (2001). Psikologi industri dan organisasi, Depok: UI Press
• Saks,M.A. & Haccoun, R.R. (2008), Managing performance through training and development, Fourth Edition, USA: Nelson Education Ltd.

Ilmu Psikologi - Tantangan Manajerial, Pelatihan, Praktek Manajemen Pelatihan - Strategi ini didasarkan pada kebutuhan CSD dan para manajernya yang teridentifikasi. Dalam bagian ini akan dibahas tiga hal, yaitu tantangan manajemen yang dihadapi CSD, strategi untuk meyakinkan manajer bahwa pelatihan dan pengembangan bisa membantu memenuhi tantangan tersebut, serta tinjauan tren dalam pelatihan manajemen yang relevan.

image source: www.eventmanagementskills.co.za

baca juga: Analisa Kebutuhan Pelatihan (Training) Menurut Ahli + Contoh

1. Tantangan Manajerial

a. Status divisional. Meskipun dampak dari status divisional tetap muncul, menjadi sangat jelas bahwa tuntutan manajerial telah berubah dan terdapat tuntutan kapabilitas yang semakin besar. Status divisional juga menuntut keterampilan fungsional yang lebih besar pad bidang-bidang, seperti keuangan, manajemen kinerja, dan prosedur kepersonaliaan.

b. Perubahan budaya. Hasil diskusi menunjukkan bahwa organisasi berubah dalam banyak hal, meskipun ada beberapa ahal yang tetap sama. Dalam organisasi kondisi transis terjadi banyak perbedaan pandangan dari karyawan mengenai posisi organisasi saat ini dan kearah mana yang akan dituju. Banyak manajer yang memandang bahwa perubahan adalah sesuatu yang harus terjadi dan mendorong lebih banyak perubahan. Meskipun demikian, ada pula yang menentang perubahan atau menerimanya secara pasif. Banyak sekali konflik dan stres dalam organisasi.

c. Mutu. Peningkatan mutu program dan layanan dituntut oleh regulator eksternal. Pelanggan meminta akuntabilitas yang lebih besar dari masing-masing manajer. Manajer juga semakin dituntut untuk meningkatkan keterampilan dalam mengidentifikasi, mencapai, dan mempertahankan standar mutu. Tuntutan ini, pada gilirannya membutuhkan infrastruktur manajerial dengan keterampilan yang sangat baik dalam bidang penetapan sasaran, delegasi, dan pelaporan.

d. Pelayanan pelanggan. Untuk meningkatkan mutu pelayaan, dituntut komitmen yang besar. Kepekaan terhadap kebutuhan lokal perlu ditingkatkan untuk memuaskan tuntutan pelanggan lokal dan regional. Manajer harus bertindak sebagai model peran internal ataupun eksternal dalam memenuhi standar perilaku. Manajer harus menyadari bahwa komitmen terhadap pelayanan pelanggan merupakan hasil langsung dari pelaksanaan peran manajerialnya.

e. Integrasi. Integrasi pelayanan pelanggan dan pembentukan biro one stop telephone membutuhkan pengetahuan dan pemahaman yang luas, bukan hanya mengenai CSD dan berbagai peran dan tanggung jawabnya, melainkan juga organisasi secara keseluruhan, terutama diantara manajemen junior dan stafnya.

f. Motivasi. Untuk bisa mencapai perubahan vital seperti dijelaskan di atas, orang perlu dimotivasi. Memotivasi orang pada saat promosi memang tidak sesulit pada saat sebelum promosi. Pengenalan sistem imbal jasa yang dikaitkan dengan kinerja menuntut manajer untuk menilai dan memotivasi stafnya.

g. Gaya Manajemen. Salah satu unsur terpenting dalam tantangan perubahan adalah perubahan gaya manajemen. Untuk mencapai tujuan bisnisnya, CSD harus mengubah gaya manajemen melalui kertas, menjadi manajemen melalui orang. Perubahan ini menuntut untuk lebih menekankan pada hasil dan prestasi ketimbang upaya dan usaha. Gaya memimpin dari balik meja harus disingkirkan dari birokrasi. Gaya birokratis yang perlu diubah, terutama pada sistem administrasi yang rumit, menghukum kegagalan, penghematan berkelebihan (pelit), kekakuan, dan pengendalian terpusat. Semua itu perlu diubah menjadi pengelolaan sumber daya, menghargai inisiatif, efektif biaya danmendorong fleksibilitas, serta mendorong tumbuhnya budaya ”tidak menyalahkan”

2. Tantangan Pelatihan

Sejak tahun lalu, bagian pelatihan pusat telah berhasil meningkatkan profilnya dan meningkatkan komitmen dari manajemen dan stafnya untuk memanfaatkan pelatihan untuk memenuhi tuntutan bisnis. Oleh karena itu, harus bisa dipastikan bahwa kondisi ini terus berlangsung dan juga harus dipastikan bahwa pelatihan adalah :

a. Diarahkan oleh tuntutan bisnis. Kebutuhan manajemen pelatihan ditentukan oleh tuntutan bisnis, bukan didasarkan pada pilihan individu tanpa pertimbangan manfaat bagi bisnis. Pelatihan manajemen harus diarahkan pada kebutuhan bisnis dan manajer dibantu untuk mengidentifikasi kebutuhan pengembangan sesuai dengan tuntutan bisnis.

b. Berbasis tempat kerja. Saat ini ada tuntutan besar agar pelatihan bisa diterapkan di tempat kerja. Selain itu, kini mulai berkembang pemanfaatan tempat kerja untuk pelatihan. Pelatihan tidak selalu dilakukan di kelas pusat pelatihan, tetapi di tempat kerja melalui mentoring, coaching, pelatihan kelompok kecil atau pembelajaran mandiri (self-directed learning). Dengan perkembangan ini, manajer yang terkait memiliki tanggung jawab yang lebih besar dalam proses pembelajaran, serta dituntut untuk menjadi lebih tegas dan memiliki self-esteem yang tinggi.

c. Umpan balik dan evaluasi. Harus dibentuk sistem yang bisa memastikan bahwa manajer dan peserta pelatihan mengetahui alasan mengapa mereka mengikuti pelatihan dan apa yang diharapkan oleh perusahaan dari hasil pelatihan tersebut. Mereka juga harus tahu bahwa selama dan segera setelah pelaksanaan pelatihan, ada proses monitoring untuk mengetahui apakah sasaran pelatihan tercapai. Setelah program pelatihan selesai, harus ada evaluasi menyeluruh untuk memastikan bahwa kebutuhan pelatihan telah benar-benar dipenuhi.

d. Fokus pada bisnis. Pelatihan harus memiliki fokus khusus yang diarahkan pada pengembangan keterampilan dan pemahaman, bukan hanya untuk menambah pengetahuan. Jadwal dan metode pelatihan harus mencerminkan dan sejalan dengan kehidupan kerja dan harus dilakukan dalam waktu seefisien mungkin dalam pencapaian tujuan.

e. Mencakup semua level. Perubahan yang dihadapi oleh CSD menuntut peningkatan kompetensi seluruh staf/karyawannya pada semua level. Manajer senior dan manajer madya harus menunjukkan komitmennya terhadap pelatihan dan kebutuhan yang harus dipenuhi melalui pelatihan dengan ikut ambil bagian dalam program pelatihan dan menempatkannya sebagai prioritas utama dalam pekerjaannya.

f. Konsultasi. Tim pelatihan internal harus terus aktif membantu manajer memenuhi tuntutan bisnis. Mereka harus menetapkan bahwa pelatihan bukanlah tugas atau kegiatan tambahan, melainkan bagian integral dari pelaksanaan bisnis sehari-hari.

g. Efektif-biaya. Para manajer harus terus disadarkan bahwa pelatihan lebih merupakan investasi, bukan biaya. Pelatihan merupakan investasi untuk memenuhi tuntutan bisnis dan individu. Oleh karena itu, harus dibuat sistem agar pelatihan bisa memberikanrertrun on their investment.

3. Praktek Terbaik dalam Manajemen Pelatihan

Strategi pelatihan CSD perlu mempertimbangkan tren pelatihan yang berkembang di perusahaan saat ini. Berikut ini contoh praktik yang relevan untuk CSD.

a. Tuntutan bisnis. Pemikiran bahwa pelatihan merupakan salah satu senjata bagi manajer untuk memenuhi tuntutan bisnis kini sudah cukup luas diterima. Perusahaan A mensyaratkan direkturnya untuk mensponsori prakarsa pelatihan dengan menetapkan tuntutan bisnis, tuntutan kinerja, dan konsekuensinya terhadap pelatihan.

b. Tuntutan pekerjaan. Organisasi B memperkenalkan pendekatan berbasis kompetensi manajerial untuk memfokuskan kegiatan pelatihannya pada peningkatan mutu pekerjaan.

c. Kebutuhan individu. Organisasi C mengidentifikasi kebutuhan pelatihan individu menggunakan pendekatan assessment center / development center.semua manajer, termasuk manajer senior, mengikuti assessment, dimana kebutuhan saat ini ataupun masa mendatang dinilai berdasarkan seperangkat kriteria standar.

d. Learning resource center. Organisasi D menjalankan skema dimana karyawan memiliki akses ke buku-buku, audio, dan video di perpustakaan. Organisasi ini juga memilii program computer based training (CBT) untuk memberi peluang bagi pembelajaran mandiri (self-directed-learning). Saat ini semakin banyak perusahaan yang memberi akses bagi para karyawannya pada learning resources center (LRC) melalui e-mail, internet, atau intranet.

e. Evaluasi pelatihan. Organisasi E menggunakan serangkaian rasio bisnis untuk mengevaluasi efektivitas program pelatihannya.

f. Pelatihan terdesentralisasi. Perusahaan F memiliki seorang manajer pelatihan yang bertanggung jawab untuk menyampaikan kebijakan pelatihan dan pengembangan yang baru kepada manajer pada masing-masing divisi yang bertanggung jawab melaksanakan program pelatihan berbasis program inti dari pusat.

g. Investasi dalam pelatihan. Banyak organisasi menunjukkan komitmennya pada pelatihan dengan menetapkan indikator kinerja dalam bidang pelatihan yang harus dicapai. Sebagai contoh, organisasi menetapkan bahwa manajer senior harus mengikuti minimal pelatihan lima hari kerja di luar tempat kerjanya.

h. Dampak berurutan. Organisasi H menjalankan program “leadership 500’ untuk 500 manajer puncaknya, dengan tujuan untuk mencapai mutu melalui orang dan memastikan adanya pendekatan mutu yang khas untuk organisasi tersebut (house of style). Sekarang, program ini diperluas dengan menyertakan manajer junior yang jumlahnya 5000 orang sehingga programnya dikenal sebagai “leadership 5000”.

Sekian artikel tentang Tantangan Manajerial, Pelatihan, Praktek Manajemen Pelatihan.

Daftar Pustaka

• Davis, E. (2008). Ensiklopedi ‘The Art of Training and Development’ (9 Buku) (2008), Jakarta: Gramedia
• Saks,M.A. & Haccoun, R.R. (2008), Managing performance through training and development, Fourth Edition, USA: Nelson Education Ltd.

Ilmu Psikologi - Strategi Pelatihan dan Pengembangan SDM Efektif Menurut Ahli - Strategi ini didasarkan pada pandangan manajer dan supervisor yang diwawancarai mengenai tantangan yang dihadapi CSD saat ini ataupun masa mendatang, serta hasil evaluasi pelatihan yang diberikan di masa lalu. Strategi ini juga didasarkan pada tren pelatihan dan pengembangan yang berkembang saat ini. Strategi ini juga realistis untuk bisa dicapai.

Untuk berhasil, CSD harus didukung oleh manajer dan staf yang memilii pengetahuan, keterampilan yang sesuai dengan tuntutan bisnis. Untuk berhasil, CSD juga harus dilengkapi dengan prosedur yang efektif biaya.

Pelatihan dan pengembangan harus dipandang sebagai proses berkelanjutan untuk membantu mencapai tujuan bisnis. Pelatihan harus dilihat sebagai proses untuk mengembangkan orang yang tepat, dengan cara yang tepat, serta pada waktu dan tempat yang tepat.

Pelatihan harus fleksibel untuk memenuhi tuntutan perubahan dan pengemangan. Strategi pelatihan dan pengembangan harus memfokuskan pada kebutuhanyang mendesak saat ini sekaligus memiliki perspektif jangka panjang untuk mengembangkan manajer di masa mendatang.

Untuk mencapai semua itu, perlu diimplementasikan strategi CSD yang mencakup tiga bidang berikut ini :

1. Prakarsa pelatihan korporat. Pelatihan ii bertujuan untuk mengarahkan manajer dan karyawan agar siap menghadapi perubahan dan memanfaatkan peluang bisnis baru. 
2. Pelatihan berbasis kompetensi. Kursus dan lokakarya pendek untuk memastikan bahwa semua manajer memiliki pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk menjalankan pekerjaannya saat ini. 
3. Pelatihan pengembangan karier. Pelatihan ini untuk melengkapi manajer dengan keterampilan dan pengetahuan mutakhir dalam profesinya dan pekerjaan lain dalam CSD. 

image source: www.pinterest.com

baca juga: Tantangan Manajerial, Pelatihan, Praktek Manajemen Pelatihan

Prakarsa Pelatihan Korporat

Sering perubahan bisa dilakukan apabila sejumlah karyawan dan manajer dilengkapi dengan sikap, pengetahuan, dan keterampilan baru dalam jangka waktu tertentu. Karyawan dan manajer dengan sikap, pengetahuan, dan keterampilan baru ini akan berperan mendorong jalannya organisasi ke arah yang benar. CSD telah mulai bergerak ke arah ini dengan seminar apresiasi bisnis dan program peduli pelanggan. Kami merekomendasikan prakarsa untuk ditindaklanjuti dan diperkuat dengan inisiatif berikut ini :

1. Pelatihan pelayanan pelanggan. Pelatihan ini bukan pelatihan satu kali, melainkan harus dilihat sebagai proses berkelanjutan, yang perlu diikuti dengan program pengembangan standar pelayanan pelanggan yang tinggi. 
2. Pelatihan manajemen kinerja. Memastikan konsistensi pendekatan terhadap perencanaan bisnis jangka pendek dan menengah, identifikasi indikator kinerja utama, delegasi tanggung jawab dan wewenang untuk mengidentifikasi penghalang dan melakukan tindakan perbaikan. 
3. Manajemen mutu. Prakarsa manajemen mutu membuat hubungan langsung antara nomor 1 dan nomor 2. Semua staf harus aktif terlibat sehingga memiliki nilai dan sikap yang sama terhadap pendekatan manajemen mutu. Karena banyaknya karyawan yang menjalankan pekerjaan baru, atau dituntut untuk menjalankan detail pekerjaan tertentu, sangat penting bagi mereka untuk memahami apa yang harus mereka kerjakan, harus memenuhi standar yang mana, dan mengapa. Harus dibuat manual prosedur ditulis dalam bahasa yang sederhana, yang memungkinkan semua karyawan memahaminya. Perlu dipertimbangkan untuk mengadopsi standar mutu yang sudah dikenal dan menerapkannya untuk mendapatkan akreditasi. 
4. Inisiatif pengembangan organisasi. Jika inisiatif yang saling terkait di atas lebih banyak berkaitan dengan isi (apa yang dilakukan), inisiatif ini lebih banyak terkait dengan proses. Ini merupakan salah satu metode utama untuk memungkinkan organisasi mengembangkan, mengelola perubahan, dan mendorong tenaga kerja yang fleksibel dan inovatif. inisiatif ini menuntut pengembangan keterampilan hubungan antar manusia, yang menjadi kunci utama bagi keberhasilan “budaya unggul”. 
5. Pelatihan pengenalan. Kami merekomendasikan agar dikembangkan rogram pengenalan yang bermutu tinggi dan fleksibel untuk semua golongan karyawan yang masuk ke CSD atau pindah ke pekerjaan baru dalam CSD. Pelatihan pengenalan harus ditujukan untuk meningkatkan kemendalaman dan keluasan pemahaman staf karyawan terhadap pekerjaan mereka dan menentukan patokan kebijakan kepersonaliaan (misalnya kesempatan yang sama, kesehatan dan keselamatan dan sebagainya). Program pelatihan pengenalan, terutama berkaitan dengan pengetahuan, namun sikap juga perlu ditanamkan. Pelatihan ini membantu pendatang baru ke dalam lingkungan yang berubah cepat dan membuat mereka merasa menjadi bagian dari organisasi. 

Pelatihan Berbasis Kompetensi

Istilah kompetensi digunakan untuk menggambarkan kemampuan yang harus dimiliki oleh manajer untuk menjalankan pekerjaannya secara efektif. Saat ini ada beberapa model kompetensi yang digunakan, misalnya management charter initiative. Banyak perusahaan yang telah mengembangkan kerangka kompetensinya yang menjadi dasar bagi pengembangan dan penghargaan terhadap manajernya. CSD harus mengikuti model ini di masa depan meskipun dalam jangka pendek begitu banyak inisiatif yang telah dilakukan, baik berasal dari dalam (penilaian karya) maupun dari luar (investor in people).

Selama survei, perlu menanyakan pemikiran para manajer : agar bisa efektif dalam menjalankan pekerjaannya, kompetensi apa yang harus dikuasai dengan baik? Pertanyaan ini diajukan untuk mengaitkan jawaban mereka dengan kondisi saat ini ataupun masa depan. Jawaban yang mereka berikan menjadi bagian dari strategi ini, yang menjadi dasar dalam menargetkan sumber daya pelatihan untuk mengembangkan manajer dalam pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang diperlukan dalam pekerjaan mereka saat ini.

Pekerjaan manajerial sangat kompleks dan bervariasi. Perbedaan individu,dengan perbedaan latar belakang, pelatihan dan tanggung jawab akan membutuhkan kebutuhan pelatihan yang berbeda-beda. Oleh karena itu, kami tidak merekomendasikan satu pendekatan untuk semua manajer, tetapi kami mengusulkan pendekatan dua bagian. Pada bagian satu kami telah mengidentifikasi empat bidang kompetensi utama yang dianggap sebagai prioritas untuk mengembangkan pengetahuan dan keterampilan. Di bagian dua kami merekomendasikan serangkaian lokakarya dan kursus jangka pendek, yang menjadi bangunan dasar (building block) pengolahan CSD yang efektif dan pemenuhan kebutuhan pengembangan individual.

Berikut ini kompetensi prioritas yang teridnetifikasi untuk dikembangkan selama wawancara :

Bagian satu – bidang prioritas utama

1) Tanggung jawab kepersonaliaan
Mencakup bidang-bidang, seperti pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk melaksanakan tugas dalam bidang kepersonaliaan, seperti menangani ketidakhadiran, ketidakefisienan, disiplin, perekrutan dan seleksi, penanganan keluhan, kesehatan dan keselamatan, dan sebagainya.

2) Keterampilan tim dan kepemimpinan
Keterampilan pengelolaan orang secara efektif dalam tim/kelompok teridentifikasi sebagai elemen kunci untuk mampu mengelola perubahan lingkungan CSD yang berlangsung cepat. Bidang-bidang yang dicakup meliputi peran sebagai manajer, motivasi, gaya kepemimpinan, menangani konfik dalam atau antar kelompok.

3) Mengembangkan tanggung jawab keuangan
Dalam kategori ini ada dua bidang yang saling tumpang tindih. Mengembangkan kesadaran bisnis dari segi keuangan dan memanfaatkan informasi keuangan kini menjadi pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk membuat rencana anggaran dan menganalisis informasi keuangan.

4) Mengembangkan keterampilan komputer
Saat ini, peran komputer dalam penyebaran, penyimpanan, dan pengolahan informasi semakin besar. Untuk bisa mengakses dan mengolah informasi, manajer harus memahami dan terampil memanfaatkan teknologi informasi. Oleh karena itu, perlu dilakukan pelatihan untuk meningkatkan kesadaran dan keterampilan pemanfaatan teknologi informasi.

Bagian dua – menu terbuka

Selama proses konsultasi, kami juga menemukan kebutuhan pelatihan untuk keterampilan tertentu. Keterampilan ini tidak seumum keterampilan yang teridentifikasi pada bagian satu. Kami mengusulkan agar dikembangkan sejumlah lokakarya pendek untuk sejumlah staf yang perlu belajar atau memperbaharui keterampilannya. Berikut ini bidang keterampilan yang paling banyak dibutuhkan :

• Penulisan laporan
• Manajemen waktu
• Keterampilan presentasi
• Manajemen rapat
• Keterampilan negosiasi
• Membina dan melatih karyawan
• Konseling dan manajemen stress
• Keterampilan hubungan antar manusia

Lokakarya pendek dianggap sangat penting karena staf yang telah mencapai level ini ingin memilih keterampilan yang akan dikembangkannya dan waktu yang tersedia untuk mengikuti pelatihan ini dengan meninggalkan pekerjaan. Lokakaryanya harus dirancang agar ringkas, komprehensif, dan customized dengan kebutuhan kelompok sasaran.

Pelatihan Pengembangan Karir

untuk mengembangkan kadar manajer yang bisa mengisi jabatan senior di CSD, perlu dipastikan bahwa pelatihan bukan hanya dikonsentrasikan untuk memenuhi kebutuhan soal ini, melainkan juga untuk mengembangkan pengetahuan, keterampilan, dan kompetensi yang dibutuhkan untuk membawa organisasi memasuki dekade mendatang. Kegagalan melaksanakan pelatihan pengembangan, di masa depan akan terjadi kesenjangan antara tuntutan bisnis dengan yang bisa diberikan oleh manajer dan stafnya. Ada dua pendekatan yang direkomendasikan untuk pelatihan pengembangan karir ini.

1) Mengembangkan profesionalisme

Manajer harus didorong untuk mendapatkan kualifikasi professional pada bidang yang relevan. Banyak orang di CSD lebih merupakan generalis ketimbang ahli pada bidang tertentu. Kami merekomendasikan agar ornag-orang ini didorong untuk menjadi manajer professional dengan cara mengikuti pendidikan di Institute of Supervisory management (bagi manajer lini pertama) atau Open University business School (bagi manajer madya).

Para manajer sangat menghargai kualifikasi yang dikaui secara nasional. Oleh karena itu, kesempatan pengembangan ini akan menjadi faktor yang mendorong manajer untuk berprestasi. Pengembangan ini juga merupakan bukti bahwa CSD memiliki komitmen dalam pengembangan sumber daya manusia pada umumnya dan karyawan CSD khususnya.

2) Pengembangan profesionalisme berkelanjutan

Manajer harus didorong untuk mengikuti berbagai seminar bisnis ataupun teknis. Seminar yang diikuti harus mencerminkan kebutuhan pengembangan bisnis organisasi ataupun pengembangan pribadi manajer. Harus dibuat mekanisme pelaporan dan evaluasi untuk mengecek apakah CSD mendapatkan manfaat atas uang yang telah dikeluarkan dan untuk menyebarkan informasi yang diperoleh melalui seminar tersebut.

Pendekatan ini sangat penting untuk menjaga agar CSD tetap bisa mengikuti perkembangan terbaru, menghindari serangan dari departemen lain dalam organisasi, serta untuk membuktikan bahwa CSD tetap berorientasi ke depan.

3) Memastikan efektivitas pelatihan

Pengeluaran pelatihan harus dikendalikan secara cermat dan dimonitor. Tim pelatihan dan pengembangan perlu memastikan bahwa manajer menggunakan pelatihan secara efektif untuk merespons tuntutan bisnis yang teridentifikasi.

Kami merekomendasikan bahwa peran bagian pelatihan terus mengembangkan bersama dengan memfasilitasi dan memonitor prakarsa yang telah dijalankan sebelumnya.

Staf pelatihan harus membantu manajer lini untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan prioritas, dan membuat kaitan antara sasaran inidivu dan sasran korporat.

Mereka harus memberi saran kepada manajer lini mengenai pendekatan yang sesuai untuk memenuhi kebutuhan pelatihan yang teridentifikasi dan dalam hal seleksi kombinasi metode pelatihan yang efektif biaya.

Harus dibentuk learning resources center (LRC) sebagai sumber pengembangan alternatif di luar kursus, seminar, dan lokakarya.

Tim kepersonaliaan dan pelatihan harus memonitor agar penilaian kraya dilakukan secara sistematis, tepat waktu, serta kebutuhan pelatihan dan pengembangan diidentifikasi dan dimasukkan ke dalam rencana pelatihan CSD di masa depan.

Hanya ada sedikit bukti yang menunjukkan dilakukannya validasi pra dan pasca pelatihan. Oleh karena itu, kami merekomendasikan agar bagian pelatihan menilai dan memastikan efektivitas pelatihan, bukan hanya dengan memontiro arah dan perkembangan pelatihan yang sedang berlangsung, melainkan juga dengan menilai keberhasilan pembelajar dalam menerapkan hasil pembelajrannya di tempat kerja.

Keseluruhan strategi yang kami usulkan hraus memastikan bahwa program pelatihan yang diberikan oleh pusat pelatihan akan didasarkan pada kebutuhan individu dan organisasi sehingga sumber daya yang digunakan untuk pelatihan dan pengembangan tidak sia-sia.

4) Kesimpulan

Strategi pelatihan dan pengembangan yang direkomendasikan dalam laporan ini merupakan peluang utama bagi CSD. Laporan menunjukkan bagaimana manajemen pelatihan berperan membantu perubahan pada CSD serta menggambarkan bagaimana perubahan radikal terjadi dalam CSD sendiri.

Berdasarkan pengalaman sendiri ataupun pengalaman di tempat lain, baik pada sektor swasta maupun pemerintah, tempat lain, baik pada sektor swasta maupun pemerintah, tempat lain, terdapat tiga pendekatan yang saling melengkapi yang bisa dimanfaatkan oleh departemen untuk membantu pemenuhan kebutuhan bisnis.

Strategi yang diusulkan memungkinkan manajer CSD merespon perubahan dengan cepat. Strategi ini melengkapi mereka dengan kompetensi yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaannya secara efektif, dan membantu mereka mengembangkan diri mereka serta organisasi untuk keberhasilan di masa mendatang.

Membuat presentasi

Kebutuhan pelatihan yang persuasif

Setelah melakukan penelitian kebutuhan pelatihan, selanjutnya perlu disusun laporan untuk memastikan bahwa usulan dan rekomendasi yang ada di dalamnya, akan ditindaklanjuti. Untuk memastikan adanya tindak lanjut, mengharuskan untuk dilakukannya presentasi persuasif di hadapan para manajer senior yang berwenang untuk mengimplementasikan proposal tersebut.

Berikut in butir-butir penting yang harus dipertimbangkan ketika melakukan presentasi :

Pada dasarnya, pendahuluan bisa disampaikan dalam bentuk INTRO (singkatan dari Interest, Needs, Title, Range, Objectives)

• Interest (menarik minat) grafis yang menggambarkan organisasi, misi, dan sasaran.
• Needs (kebutuhan) penghalang untuk berprestasi atau berhasil atau peluang untuk melakukan perbaikan.
• Title (judul) mudah ditangkap, menarik perhatian, dan mudah diingat.
• Range (lingkup) struktur dan urutan presentasi

Objective (sasaran) keinginan tim pelatihan mengenai apa yang harus dilakukan oleh manajer yang menjadi peserta.

Pengembangan

Posisi saat ini

• Sasaran organisasi
• Tingkat kinerja
• Penghalang untuk mencapai kinerja standar
• Kepentingan umum manajemen

Masalah

• Kebutuhan pelatihan
• Kaitan kinerja karyawan dan sasaran
• Hubungan dengan kepentingan / masalah utama manajemen

Kemungkinan

• Luasnya cakupan proposal
• Pro dan kontra masing-masing bagian
• Keberatan pra penanganan (misalnya, penentangan dari orang-orang kunci)

Usulan

• Prioritas
• Intervensi pelatihan yang diinginkan
• Prasyarat keberhasilan (misalnya, dukungan manajemen puncak)
• Garis besar jadwal pelatihan
• Mengidentifikasi langkah pertama yang jelas

Kesimpulan

Ikhtisar

• Tujuan utama bisnis dari intervensi pelatihan
• Tinjauan sekilas proposal
• Penekanan manfaat

Pertanyaan

• Beberapa hal tidak jelas
• Beberapa permasalahan
• Menangani keberatan mereka

Rekapitulasi

• Menyatakan kembali hal-hal penting setelah pertanyaan / diskusi panjang lebar

Kesimpulan akhir

• Membuat pernyataan yang jelas bahwa langkah selanjutnya berada di tangan manajer senior yang bertanggung jawab, bukan lagi berada di tangan pelatih yang melaksanakan analisis kebutuhan pelatihan.

Kriteria utama

• Gunakan gambar dan grafik visual untuk mengilustrasikan bukti tren pelatihan
• Gunakan pendekatan professional yang sama secara konsisten, baik pada saat memberi presentasi pada sekelompok kecil maupun kelompok besar manajer.
• Gunakan bahasa bisnis yang sesuai dan hindari jargon yang menggambarkan diri anda sebagai pelatih
• Tunjukkan bahwa anda mewakili fungsi pelatihan yang merupakan mitra sejajar manajer lini dalam memberikan hasil bisnis.
• Untuk mencapai kesimpulan akhir,tunjukkan consensus yang telah dicapai dengan para manajer lini
• Sebutkan nama manajer yang telah memberi perstujuan dan berkomitmen terhadap usulan anda

Butir kegiatan

Coba pikirkan presentasi analisis kebutuhan yang akan anda lakukan.

Gunakan pedoman yang telah kami buat dan lakukan latihan presentasi di hadapan sekelompok rekan kerja.

Mintalah mereka untuk bermain peran sebagai orang-orang yang nakal, suka menyerang. Dengan cara semacam ini, anda akan terlatih dan bisa meninjau kembali cara anda melakukan presentasi ataupun analisis yang akan anda presentasikan.

Daftar periksa

Butir kegiatan

lihat kembali daftar butir-butir tindakan kami. Apakah anda telah menyelesaikan setiap langkah ? jika belum, mengapa ? apa yang bisa anda lakukan lebih banyak, atau secara berbeda dimasa yang akan datang ?

• Menyelenggarakan pertemuan awal
• Membuat konsep kerangka rujukan
• Mendapatkan persetujuan kerangka rujukan
• Membuat rencana proyek
• Studi meja – mempelajari data standar dan laporan manajemen
• Studi awal dengan mewawancarai manajer yang bertanggung jawab dan manajer kunci lainnya
• Membuat konsep instrument survei wawancara tersturktur
• Memvalidasi instrument survei wawancara terstruktur
• Mengidentifikasi responden survei yang menjadi target.
• Merencanakan pertemuan mengenai tahapan utama dengan manajer yang bertanggung jawab
• Merencanakan logistik survei
• Mengatur pertemuan
• Melakukan wawancara
• Menuliskan hasil
• Menganalisis data
• Mengatur wawancara tambahan
• Menelepon untuk meminta tambahan data
• Melakukan wawancara tambahan
• Mengatur pertemuan kelompok kecil
• Melakukan pertemuan kelompok kecil
• Melakukan investigasi pelengkap
• Bukti rujukan silang
• Mencatat dan memproses data
• Mengidentifikasi masalah kebutuhan pelatihan
• Mengembangkan draf pertama prioritas
• Meninjau kembali daftar prioritas dengan manajer departemen yang terkait
• Merumuskan garis besar solusi
• Mendiskusikan berbagai kemungkinan solusi dengan manajer lini.
• Meninjau kembali kebutuhan dan solusi yang muncul.
• Mengidentifikasi hubungan antara solusi pelatihan dan tindakan manajemen lain yang dibutuhkan
• Mendiskusikan proposal garis besar dan dampaknya pada sasaran bisnis dengan manajer senior.
• Menulis laporan
• Mendistribusikan laporan ke peserta yang tepat.
• Mempersiapkan presentasi untuk menjual laporan sebagai satu paket
• Menyajikan hasil penelitian
• Mendapatkan wewenang untuk mengimplementasikan solusi
• Mengidentifikasi isu yang belum terpecahkan untuk dilakukan investigasi lebih mendalam
• Memastikan bahwa para manajer akan memberi tahu manajer lain yang terkena dampak.
• Mempublikasikan jadwal kegiatan pelatihan
• Menganalisis pelajaran yang bisa diambil dari proyek dan merencanakan langkah selanjutnya.

Sekian artikel tentang Strategi Pelatihan dan Pengembangan SDM Efektif Menurut Ahli.

Daftar Pustaka

• Davis, E. (2008). Ensiklopedi ‘The Art of Training and Development’ (9 Buku) (2008), Jakarta: Gramedia
• Saks,M.A. & Haccoun, R.R. (2008), Managing performance through training and development, Fourth Edition, USA: Nelson Education Ltd.

Ilmu Psikologi - Rancangan (Desain) Pelatihan dan Siklus Pelatihan Menurut Ahli - Artikel ini membahas tentang rancangan (desain) pelatihan dan siklus pelatihan. Melalui artikel ini diharapkan mampu memahami rancangan (desain) pelatihan dan siklus pelatihan.

Sasaran dari materi ini adalah untuk :

1. Mendefinisikan istilah rancangan dan mengaitkan defenisi tersebut dengan proses pelatihan
2. Mengidentifikasi sepuluh langkah dalam merancang pelatihan yang efektif
3. Mengukur tingkat kompetensi anda pada masing-masing tahap tersebut.
4. Membuat rencana tindakan yang dapat digunakan agar lebih ahli dalam 10 Langkah Menuju Pelatihan yang Efektif.

image source: www.slideshare.net

baca juga: Strategi Pelatihan dan Pengembangan SDM Efektif Menurut Ahli

Definisi Rancangan (Desain) Pelatihan

Berikut ini akan diperkenalkan langkah-langkah penting yang harus diambil untuk memastikan manajemen akan memiliki produk pelatihan yang dirancang secara profesional yang bisa memenuhi kebutuhan organisasi.

Apa yang dimaksud dengan “rancangan” ?

Rancangan adalah kegiatan pemecahan masalah yang tidak pernah membuahkan satu hasil; rancangan selalu membuahkan hasil yang tidak terhingga jumlahnya – ada yang lebih benar, ada yang lebih salah (Davis, 2005).

Proses perancangan memiliki beberapa karakteristik :

• Biasanya melibatkan sejumlah besar pembuatan keputusan
• Menuju arah masa depan dan memprediksi peristiwa yang aka datang
• Melibatkan kegiatan yang kreatif

Dua ciri utama yang membedakan rancangan untuk pelatihan dan pembelajaran dari bentuk-bentuk perancangan lain adalah :

1. Perancangan adalah interaksi sosial yang dinamis dan terus-menerus berubah
2. Pelatih memiliki peran utama dalam interaksi tersebut

Dalam praktik, perancang pelatih harus bisa mengantisipasi situasi yang akan terjadi peristiwa pembelajaran, mengantisipasi hasilnya, dan membuat berbagai keputusan berdasarkan antisipasi tersebut.

Agar suatu pelatihan berhasil, rancangan tidak boleh difokuskan pada sesi pelatihan. Akan lebih baik apabila pada saat merancang, pemikiran difokuskan pada apa yang sesungguhnya diperlukan. Cara ini akan menghindari rancangan yang sifatnya tambal sulam.

Mengingat Kembali dan Memahami “Siklus Pelatihan”

Adalah penting untuk mengingat kembali peristiwa pembelajaran yang menurut individu sangat berhasil. Hal ini dilakukan dengan cara: mengingat manajer pelatihannya, pelaksanaan pelatihannya, pelatihnya, cara penyampaian materinya, fasilitas latihan, atau sebagai delegasi yang berpartisipasi dalam proses pembelajaran.

Setelah mengingat suatu peristiwa, selanjutnya perlu menelusuri prosesnya. Jangan hanya memfokuskan pada isi peristiwa tersebut, tetapi mencoba menidentifikasi keseluruhan struktur. Pada tahap mana sesungguhnya peristiwa pelatihan dimulai ? tahap apa saja yang mendahuluinya ? tahapan apa yang mengikutinya ? Simak artikel selanjutnya 10 Langkah Menuju Pelatihan yang Efektif.

Sekian artikel tentang Rancangan (Desain) Pelatihan dan Siklus Pelatihan Menurut Ahli.

Daftar Pustaka

• Davis, E. (2008). Ensiklopedi ‘The Art of Training and Development’ (9 Buku) (2008), Jakarta: Gramedia
• Saks,M.A. & Haccoun, R.R. (2008), Managing performance through training and development, Fourth Edition, USA: Nelson Education Ltd.

Ilmu Psikologi - 10 Langkah Menuju Pelatihan Yang Efektif Menurut Ahli - Meskipun belum ada pendekatan perancangan pelatihan yang diterima secara universal, model perancangan yang dikembangkan oleh Industrial training board adalah model yang paling popular (Davis, 2005).

Model yang ditunjukkan di bawah ini adalah model yang telah diuji coba dalam praktik selama bertahun-tahun. Model ini juga merupakan penerapan dari teori pembelajaran yang telah diuji secara cermat di banyak tempat kerja.

Adapun kesepuluh langkah menunju pelatihan efektif sebagai model desain pelatihan adalah sebagai berikut:

1. Tahap satu – mengidentifikasi kebutuhan pelatihan 
2. Tahap dua – mengklarifikasi sasaran pelatihan 
3. Tahap tiga – mempertimbangkan peserta sasaran 
4. Tahap empat – mengembangkan garis besar kursus (sesi pelatihan)
5. Tahap lima – memilih metode dan media 
6. Tahap enam – menyiapkan panduan bagi pimpinan 
7. Tahap tujuh – melakukan uji coba sesi pelatihan 
8. Tahap delapan – melaksanakan sesi pelatihan 
9. Tahap sembilan – melakukan tindak lanjut pelatihan 
10. Tahap sepuluh – mengevaluasi hasil 

image source: www.hqmc.marines.mil

baca juga: Rancangan (Desain) Pelatihan dan Siklus Pelatihan Menurut Ahli

Untuk memberi gambaran yang lebih jelas, berikut ini akan dijelaskan masing-masing tahapan secara singkat.

1. Tahap satu-mengidentifikasi kebutuhan pelatihan

Mengidentifikasi kesenjangan, melakukan penelitian, menentukan prioritas.

Ini merupakan langkah pertama yang menjadi acuan langkah-langkah berikutnya. Kebutuhan pelatihan bisa muncul karena anda mendeteksi tuntutanyang akan dihadapi di masa depan. Kebutuhan pelatihan juga bisa datang dari masalah yang muncul saat ini karena ada sesuatu yang tidak beres dalam organisasi anda.

Pada kasus tertentu, untuk mengetahui penyebab suatu masalah anda tidak perlu melakukan penelitian. Misalnya saja, sebagai pelatih anda tahu kalau angka ketidakhadiran meningkat, jumlah produksi turun. Apakah masalah ini bisa diselesaikan dengan pelatihan ? proses semacam ini akan membantu anda mengidentifikasi apa yang sebenarnya terjadi dan apa yang seharusnya terjadi baik pada level organisasi, tim, maupun individu.

Anda tidak bisa langsung melompat mengambil kesimpulan bahwa masalah yang muncul bisa diselesaikan dengan pelatihan. Anda perlu menyelidiki terlebih dahulu. Dengan cara ini anda bisa memutuskan apakah masalah tersebut bisa diselesaikan dengan pelatihan atau dengan tindakan perbaikan. Sebagai contoh dalam kasus menurunnya jumlah produksi, mungkin anda bisa mengubah pola shift, memastikan pasokan material diterima tepat waktu, atau menyediakan bus antar jemput untuk karyawan.

Setelah ditentukan bahwa masalah anda adalah masalah pelatihan, selanjutnya anda memutuskan bidang kritis yang menjadi prioritas. Ketika mengidentifikasi prioritas, faktor yang dipertimbangkan adalah kemendesakan dan tingkat pentingnya. Apakah masalah tersebut mendesak, dan apabila tidak dibereskan segera akan berakibat fatal ? apakah masalah tersebut penting sehingga berdampak besar pada keseluruhan organisasi ? selain itu, faktor lain yang perlu dipertimbangkan untuk membantu membuat keputusan adalah struktural, legal, dan keuangan.

2. Tahap dua –mengklarifikasi sasaran pelatihan

Kriteria, perilaku yang diharapkan, dan peningkatan nyata

Dengan mengidentifikasi kesenjangan antara kinerja saat ini dan kinerja yang diharapkan atau diantisipasi,anda bisa menentukan sasara pelatihan yang akan diselenggarakan. Sasaran pelatihan adalah perilaku yang diharapkan dari para peserta. Untuk bisa mencapai perilaku ini, para peserta harus bisa menutup kesenjangan yang telah diidentifikasi pada tahap pertama.

Sasaran pelatihan anda harus menspesifikasi kemampuan peserta untuk melakukan pekerjaan tertentu, dengan tingkat kemampuan tertentu, pada kondisi tertentu.

Pelatihan yang efektif tidak berhenti di ruang kelas. Anda juga harus mampu menetapkan apa yang bisa mereka lakukan setelah kembali ke tempat kerja dan manfaat apa yang diperoleh organisasi dengan meningkatnya kinerja mereka.

3. Tahap tiga – mempertimbangkan peserta sasaran

Level keterampilan dan pengetahuan saat ini, motivasi, dan gaya belajar

Orang bukanlah mesin. Mereka tidak netral. Setiap peserta akan membawa tingkat keterampilan dan akumulasi pengalaman ke tempat pelatihan. Oleh karena itu, anda harus memahami populasi sasaran dan mengidentifikasi kesenjangan antara pengetahuan dan keterampilan yang mereka miliki saat ini dengan keterampilan dan pengetahuan yang diinginkan untuk dikuasai setelah pelatihan. Semakin tepat anda mengidentifikasi kesenjangan tersebut, semakin tepat pula rancangan pelatihan untuk menutup kesenjangan tersebut.

Orang bukan sekadar akumulasi keterampilan dan pengetahuan. Pengalaman pembelajaran mereka sebelumnya dan perlakuan yang diterima dalam organisasinya, memiliki dampak besar terhadap motivasi mengikuti pelatihan. Motivasi pada gilirannya akan berdampak pada seberapa cepat mereka mengakumulasi bahan pembelajaran baru.

Setiap orang dewasa memiliki gaya dan preferensi pembelajaran sendiri-sendiri. Pemahaman anda terhadap gaya pembelajaran mereka berdampak pada rancangan pelatihan yang anda kembangkan. Sebagai contoh, sekelompok insinyur yang memiliki praktis, tidak akan betah duduk berlama-lama mendengarkan pelatih menjelaskan latar belakang teori tanpa mencapai kesimpulan yang jelas.

4. Tahap empat – mengembangkan garis besar sesi pelatihan

Hirarkis, sekuensial, sasaran untuk memampukan

Setelah mengidentifikasi sasaransecara keseluruhan, selanjutnya anda harus menyusun rencana induk pelatihan. Sasaran keseluruhan dipecah menjadi komponen-komponen utama pelatihan. Masing-masing komponen, apabila dikombinasikan akan memungkinkan pelatih menunjukkan perilaku yang anda harapkan. Masing-masing komponen bisa diterjemahkan menjadi sesi atau tahapan dalam pelatihan.

Anda perlu mempertimbangkan susunan atau urutanyang paling efektif dari komponen-komponen tersebut sehingga materi yang disampaikan mudah dipahami dan dikuasai.metode yang umumdigunakan adalah dimulai dari keterampilan yang paling sederhana menuju ke yang lebih rumit. Dalam latihan bermain teknis, misalnya latihan ground strokes, diberikan sebelum cross-court,backhand drop-shot.

Metode lain adalah urutan secara mekanis.artinya, trainee atau pembelajar tidak bisa menguasi tingkat keterampilan diatasnya sebelum menguasai tingkat keterampilan di bawahnya. Inilah yang disebut sebagai urutan mekanis. Sebagai contoh, dalam olah raga voli, sebelum bisa main harus menguasai teknik memberi servis terlebih dahulu. Jika anda tidak menguasai keterampilan yang pertama, anda tidak bisa melakukan yang kedua.

Pada akhir pelatihan, anda bisa melihat pencapaian sasaran hierarkis. Apabila digambarkan, bentuknya seperti bagan organisasi. Setiap sesi pelatihan memiliki sasaran sendiri. Bangunan secara bertahap ini akan memungkinkan pelatih menampilkan kemampuan hasil keseluruhan sasaran pelatihan tersebut. (oleh karena itu, sasaran ini sering disebut sebagai sasaran yang memungkinkan / enabling objective).

Sekarang anda sudah bisa membuat konsep garis besar masing-masing sesi yang akan membentuk keseluruhan sesi pelatihan.

5. Tahap lima – memilih metode dan media

Pengaruh, metode, pertimbangan

Pada saat mendesain penyelenggaraan pelatihan, manajer pelatihan harus mempertimbangkan sejumlah faktor yang rumit. Media dan metode yang dipilih pada masing-masing sesi harus menyeimbangkan berbagai faktor tersebut. Untuk bisa mendapatkan keseimbangan yang tepat, harus dipertimbangkan diantaranya adalah keterampilan pelatih. Berikut ini model yang bisa dijadikan sebagai pengingat untuk mempertimbangkan berbagai faktor yang mempengaruhi efektivitas jalannya pelatihan.

Pada saat anda memilih rancangan, anda harus hidup di dunia nyata. Sebagai contoh, anda tidak bisa merancang pelatihan yang di dalamnya mencakup pertunjukan melalui film jika anda tidak memiliki proyektor, atau bahkan belum tersedia jaringan listrik di tempat pelatihan. Anda juga tidak bisa melakukan pelatihan dengan metode experiental learning dengan berbagai teori canggih seperti analisis transaksional apabila tidak tersedia instruktur yang memiliki pengetahuan dan keterampilan yang memadai. Selain itu, metode pelatihan yang anda pilih juga harus bisa diterima oleh (sesuai dengan budaya) organisasi.

Pertimbangan

Banyak metode pelatihan yang bisa dimanfaatkan oleh pelatih pada saat menyelenggarakan pelatihan. Pada saat memilih metode mana yang akan digunakan, ada tiga faktor yang perlu dipertimbangkan :

1. Pengetahuan anda mengenai metode yang akan digunakan 
2. Kemampuan pelatih anda untuk menjalankan metode tersebut secara efisien 
3. Aplikatif tidaknya untuk mencapai sasaran sesi pelatihan dan acara pelatihan secara keseluruhan.

6. Tahap enam – menyiapkan panduan bagi pimpinan

Rencana kelas, handouts, storyboards

Setelah mempertimbangkan berbagai metode yang bisa digunakan untuk mencapai sasaran pelatihan, anda siap menulis rencana tertulis secara rinci untuk pelatihan.

Anda mungkin sudah memiliki begitu banyak bahan yang ada di kepala. Penulisan rencana ini akan memungkinkan anda untuk melihat apakah urutannya efektif dan ekonomis. Menuliskan pemikiran anda mengenai rencana pelatihan juga penting untuk menyampaikan gagasan anda pada pelatih lain, membuat anda yakin bahwa mereka bisa memahami dan menyampaikannya dalam pelatihan secara efektif.

Perencanaan pelatihan ini dibuat dalam bentuk panduan bagi pemimpin pelatihan, yang pada akhirnya akan menjalankan pelatihan tersebut. Panduan bagi pemimpi pelatihan terdiri dari dokumen berikut ini yang paling berkaitan :

1. Rencana sesi

Setiap sesi harus dibuat perencanaannya sendiri, yang apabila digabungkan akan membentuk keseluruhan rencana pelatihan. Rencana sesi merupakan peta jalan yang paling penting yang memungkinkan semua pelatih mengetahui materi apa saja yang dicakup, dan bagaimana urutan penyampaiannya. Rencana ini harus dikembangkan sedemikian rupa sehingga setiap pelatih bisa memahami falsafah pelatihan tersebut dan tahu posisi masing-masing sesi dalam pencapaian sasaran pelatihan keseluruhan. Rencana sesi biasanya berisi panduan umum untuk pelatih. Dengan demikian, isinya tidak terlalu rinci, dan bukan merupakan skenario yang kaku. Isinya hanya poin-poin penting untuk pengajaran.

2. Handouts

Perencanaan sesi menunjukkan pada tahap yang mana suatu handouts harus digunakan / dikeluarkan. Umumnya, hanya ada dua jenis handouts, yaitu :

• Materi pelatihan. Materi pelatihan diberikan kepada peserta untuk digunakan selama proses pelatihan. Isi handouts mencakup semua informasi yang memungkinkan peserta melaksanakan kegiatan dalam sesi yang telah direncanakan. Bahannya menjelaskan latar belakang pelatihan, prosedur yang harus diikuti oleh peserta, dan peran masing-masing individu dalam pelatihan.
• Bahan pembelajaran. Bahan ini berisi materi yang harus dipelajari oleh peserta yang akan dibahas dalam pelatihan. Cakupan isinya bisa berupa ikhtisar pelajaran, hasil yang mungkin diperoleh jika diterapkan di tempat kerja, pendapat ahli, daftar bacaan atau alat bantu pengingat pelajaran.

3. Storyboard

Pendekatan ini dipinjam dari dunia televisi dan periklanan. Pendekatan ini menggunakan kotak-kotak berisi alat bantu visual yang digunakan pada tahap penyampaian materi. Dengan memberikan ikhtisar visual akan memungkinkan pelatih memahami alat bantuvisual yang harus digunakan pada tahap tertentu. Dalam tahap perencanaan, pendekatan ini akan membantu anda membuat kaitan dan rancangan visual yang sesuai untuk memenuhi pesan pelatihan anda.

7. Tahap tujuh – uji coba

Uji coba, tinjau, revisi

Rancangan yang bagus diatas kertas sreing tidak jalan di lapangan. Sebabnya bisa bermacam-macam. Seperti kami sebutkan sebelumnya, pelatihan melibatkan intraksi antara peserta dengan pelatih. Oleh karena itu, pengaturan waktu sering melesat dari rencana. Informasi yang kita peroleh mengenai peserta bisa kurang akurat. Instruksi yang dibuat di bahan tertulis bisa ditafsirkan lain oleh peserta.

Oleh karena itu, rancangan pelatihan harus mengikuti tahapan yang sama dengan proses pelatihan keseluruhan dan mencakup setiap tahapan dalam sikus pembelajaran.

Gabungan semua bahan yang dicakup dalam panduan pemimpin pelatihan. Diskusi rancangan anda dengan tim kecil. Tim tersebut bisa terdiri dari pelatih lain, anggota perancang pelatihan, dan pengguna (klien atau departemen lain). Semua bahan yang digunakan harus didiskusikan dan dievaluasi. Segala hal yang tampak akan menimbulkan masalah harus diperbaiki sebelum proyek uji coba dijalankan.

Pada saat proyek uji coba, semua sampel materi harus disampaikan kepada peserta. Sampaikan kepada mereka bahwa semua sesi akan dilakukan persis sama dengan sesi dalam pelatihan yang sesungguhnya. Namun, mereka diminta melakukan pekerjaan tambahan berupa mengevaluasi materi belajar, urutan penyampaian, dan sebagainya.

Jangan persulit diri anda dengan memilih peserta yang suka mengkritik secara berlebihan, mereka adalah orang yang mengkritik rancangan pelatihan, namun tujuannya adalah mengkritik kebijakan pelatihan dan organisasi. Oleh karena itu, pilihlah orang yang memiliki pengetahuan dan pengalaman luas dan yang kritiknya penting bagi klien atau peserta.

Sebagai perancang, mungkin anda merasa perlu melakukan uji coba materi sendiri. Namun apabila anda tidak akan terlibat dalam penyampaian materi, ini merupakan kesempatan ideal bagi pelatih untuk mencobanya. Akan lebih baik apabila pelatih tersebut tidak terlibat dalam prose perancangan atau tahap pengembangan.

Setelah uji coba, sekali lagi anda perlu mempertimbangkan umpan balik dari pelatih yang menyampaikan materi ataupun dari peserta. Setelah melakukan revisi hasil uji coba, anda siap meluncurkan program.

8. Tahap delapan – melaksanakan pelatihan

Luncurkan, terlibatlah, tinjau ulang

Apabila proyek uji coba anda berhasil, beri tahukan kepada semua orang. Sebaliknya, apabila proyek uji coba anda gagal total, lakukan kajian untuk menemukan penyebab dan lakukan uji coba kembali.

Apabila anda berhasil dan proyeknya bisa dijalankan, pastikan program pelatihan yang telah diuji coba dalam organisasi anda. Tulis artikel dalam majalah perusahaan atau mintalah kepada peserta untuk menyebarkan kabar keberhasilan uji coba tersebut.

Selanjutnya, manajer senior harus melindungi program tersebut. Untuk mendapatkan penerimaan yang luas, selain dukungan chief executive officer, anda juga memerlukan kehadiran para manajer senior pada awal sesi pelatihan. Apabila mereka enggan datang, bisa ditafsirkan oleh para peserta sebagai pesan tidak adanya komitmen terhadap program pelatihan.

Selain mendapatkan komitmen nyata dari manajer senior, anda juga membutuhkan keterlibatan dari para manajer lini. Para manajer lini memiliki peran besar dalam membentuk harapan dari para pembelajar sebelum datang ke sesi pelatihan. Para manajer lini juga akan meminta penjelasan mengenai hasil yang diperoleh para pemeblajar setelah kembali ke tempat kerja. Diskusi antara pembelajar dengan manajer lini selanjutnya harus difokuskan pada apakah hasil pembelajaran yang diperoleh bisa diterapkan di tempat kerja untuk membuat perbedaan nyata, baik bagi organisasi maupun individu yang bersangkutan.

Program pelatihan harus ditinjau secara terus menerus serta dibandingkan dengan panduan dan keseluruhan sasaran pembelajaran. Proyek uji coba kemungkinan tidak benar-benar mewakili keadaan yang akan terjadi dalam pelatihan yang sesungguhnya. Anda tidak harus mengadopsi respons dari pengkritik yang ngawur atau mengubah program hanya karena kritik kecil. Namun, apabila ada kritik yang sifatnya berulang-ulang dan membentuk pola, atau ada sesuatu yang membuat prosesnya tidak berjalan mulus, anda harus melakukan perubahan.

9. Tahap kesembilan-tindak lanjut pelatihan

Rencana tindakan, proyek, lokakarya

Pelatihan tidak berakhir di ruang pelatihan. Banyak dilaporkan bahwa pembelajar yang di kelas menerjemahkan hasil yang diperoleh di empat kerja. (Ini sering disebut sebagai “kapsulisasi”, hasil pembelajaran disimpan dalam kapsul dan tidak pernah dipraktekkan di tempat kerja). Keterlibatan manajer senior dan manajer lini akan bisa mengatasi masalah ini. Sebagai manajer pelatihan, anda juga harus memikirkan pentransferan keterampilanini. Oleh karena itu, akhir seni pelatihan harus ditutup dengan perenungan hasil pembelajaran yang diperoleh oleh peserta dan rencana tindakan yang akan dilakukan sekembalinya ke tempat kerja. Mereka bisa berdiskusi dengan manajernya untuk menerapkan hasil pembelajaran yang telah diperoleh.

Pertimbangan kegiatan tindak lanjut apa saja yang bisa digunakan untuk memastikan bahwa pelatihan diterapkan. Salah satunya, pada awal sesi anda bisa meminta peserta, baik secara individual maupun kelompok untuk mengidentifikasi masalah nyata yang mereka hadadapi yang relevan dengan materi pelatihan. Pada akhir sesi, salah satu tugas peserta materi pelatihan. Pada akhir sesi, salah satu tugas peserta adalah menerapkan hasil pelatihan untuk memecahkan masalah yang mereka hadapi.

Anda juga bisa membuat suatu lokakarya evaluasi formal. Dalam lokakarya tersebut peserta yang telah kembali ke tempat kerja diminta mendiskusikan hasil implementasi pembelajarannya. Dalam forum ini mereka bisa mendiskusikan masalah saat ini, mengidentifikasi solusi yang mungkin. Pada kesempatan tersebut, peserta bisa meminta diberi keterampilan yang baru untuk menghadapi masalah baru tersebut, atau diberi keterampilan dan pengetahuan yang lebih tinggi yang belum diberikan pada tahapan pelatihan sebelumnya.

10. Mengevaluasi hasil

Biaya, manfaat, dan hasil

Tahapan akhir ini akan membawa anda ke tahap awal siklus pelatihan. Proses pelatihan dimulai adanya kebutuhan yang paling baik dipenuhi melalui pelatihan. Untuk bisa bertahan hidup atau memperoleh keuntungan, bagian pelatihan harus bisa memenuhi kebutuhan pelatihan tersebut secara efisien, efektif, dan ekonomis.

Menganalisis biaya

Dalam analisis biaya, anda harus mengestimasi besarnya biaya untuk keseluruhan program pelatihan. Masing-masing tahapan mulai dari analisis kebutuhan, mendesain program, menjalankan sesi pelatihan, dan tindak lanjut pasca pelatihan serta evaluasi semuanya harus dipertimbangkan biayanya.

Mengidentifikasi manfaat

Anda perlu mengidentifikasi sejumlah indikator kinerja organisasi untuk mengukur dampak pelatihan. Pada beberapa bidang, indikator kinerja organisasi mudah diidentifikasi. Namun, yang sulit adalah mengukur dampak pelatihan terhadap kinerja pada bidang tertentu. Sebagai contoh adalah peningkatan penjualan. Apakah peningkatan penjualan disebabkan oleh meningkatnya keterampilan tenaga penjualan atau karena banyak pelanggan baru yang pindah dari pesaing karena perusahaan menawarkan harga yang lebih murah dengan mutu yang lebih baik?

Mengevaluasi hasil

Meskipun pembelajar sangat menikmati proes pembelajaran dalam pelatihan, yang dipertimbangkan oleh manajer adalah perbandingan antara biaya yang dikeluarkan dengan manfaat yang diperoleh organisasi ataupun individu. Apabila anda memonitor keseluruhan hasil, anda bisa menganalisis hasil yang berbentuk “soft” (hasil yang sulit diukur seperti perubahan sikapa atau kepuasan pelanggan) ataupun “hard” (hasil yagn mudah diukur seperti peningkatan penjualan)

Untuk menjadi manajer pelatihan yang efektif, anda harus menguasai sejumlah pendekatan untuk mengevaluasi pelatihan. Agaimanapun, pekerjaan anda sangat bergantung pada penguasaan pendekatan tersebut.

Butir Kegiatan

Luangkan waktu untuk memikirkan pengetahuan, keterampilan, dan sikap anda terhadap masing-masing dari kesepuluh tahap yang dibahas di atas. Beri nilai tingkat kompetensi anda pada masing-masing tahapan.

Tabel 10. Sepuluh Langkah Pelatihan yang Efektif

Skala nilai

• 1 = sangat baik, 2 = baik, 3 = sedang, 4 = hampir memenuhi standar, 5 = tidak memenuhi standar.

Setelah menyelesaikan penilaian kompetensi anda sendiri, diskusikan nilai anda dengan orang lain yang menurut anda gagasannya bisa dipercaya. Cari bukti penyebab mengapa anda mendapat nilai kompetensi seperti saat ini.

Sekarang, tentukan prioritas kebutuhan pelatihan anda dan buat rencana tindakan untuk meningkatkan keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan agar lebih mahir pada masing-masing tahapan.

Daftar Periksa

Ingat bahwa rancangan pelatihan adalah kegiatan pemecahan masalah yang hasilnya tidak memberikan satu jawaban untuk pemenuhan kebutuhan pelatihan.

• Proses perancangan pelatihan yang efektif melewati proses siklus sepuluh tahapan utama.
• Untuk setiap intervensi pelatihan, pastikan bahwa anda :
  - Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan
  - Menklasifikasi sasaran pelatihan
  - Mempertimbangkan target peserta anda
  - Mengembangkan garis besar sesi pelatihan
  - Memilih metode dan media
  - Menyiapkan panduan
  - Melakukan uji coba
  - Mengimplementasikan setelah direvisi
  - Tindak lanjut pelatihan
  - Mengevaluasi hasil
• Secara terus-menerus meninjau dan memperbarui kompetensi anda pada setiap tahapan.

Sekian artikel tentang 10 Langkah Menuju Pelatihan Yang Efektif Menurut Ahli.

Daftar Pustaka

• Davis, E. (2008). Ensiklopedi ‘The Art of Training and Development’ (9 Buku) (2008), Jakarta: Gramedia
• Saks,M.A. & Haccoun, R.R. (2008), Managing performance through training and development, Fourth Edition, USA: Nelson Education Ltd.

Ilmu Psikologi - Hakikat Pendidikan dan Pelatihan Berbasis Kompetensi - Pelatihan berbasis kompetensi merupakan salah satu pendekatan penyelenggaraan pelatihan kerja yang mengacu kepada Standar Kompetensi Kerja sesuai kebutuhan industri/pasar kerja. Program pelatihan berbasis kompetensi diselenggarakan secara terpadu baik di lembaga pelatihan kerja maupun di tempat kerja yang secara langsung dibimbing dan diawasi oleh instruktur dan atau pekerja/karyawan yang kompeten di bidangnya.

Pelatihan diselenggarakan dengan berorientasi pada keluaran (output dan outcome) yang pelaksanaannya bergantung pada kecepatan dan keaktifan masing-masing peserta pelatihan berbasis kompetensi peranan industri/pembimbing teknis di lembaga pelatinan kerja/balai latihan kerja berfungsi sebagai fasilitator dan supervisor.

image source: carbonmasters.co.uk

baca juga: 10 Langkah Menuju Pelatihan Yang Efektif Menurut Ahli

Pelatihan berbasis kompetensi dikembangkan dalam upaya meningkatkan tenaga kerja melalui pelatihan kerja yang profesional agar mampu bersaing dipasar global. Untuk mewujudkan pelatihan kerja tersebut, dalam Undang-Undang No. 13 Tahun 2003 pasal 10 ayat 2 disebutkan bahwa pelatihan kerja diselenggarakan berdasarkan program pelatihan yang mengacu kepada Standar Kompetensi Kerja. Pelatihan yang mengacu kepada kompetensi kerja selanjutnya dikenal sebagai Pelatihan Berbasis Kompetensi (Competency Based Training/CBT) yang baru dikembangkan di Indonesia.

Beberapa keuntungan pelatihan berbasis kompetensi diantaranya adalah pelatihan kerja dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien, praktis, ada kepastian pengakuan bagi peserta pelatihan dari dunia usaha sebagai pengguna jasa. Pelatihan berbasis kompetensi ini berorientasi dengan dunia kerja, dimana program dan materinya merupakan turunan dari Standar Kompetensi Kerja Nasional Indonesia yang ditetapkan berdasarkan kesepakatan dengan pihak terkait dan disyahkan melalui Keputusan Menakertrans , dengan demikian maka diharapkan lulusan (output) pelatihan ini dapat memenuhi kebutuhan dunia kerja. Bagi peserta pelatihan setelah selesai mengikuti pelatihan akan memperoleh pengakuan apabila peserta dinyatakan lulus melalui uji kompetensi yang diselenggarakan setelah tahapan proses pelatihan dapat diselesaikan oleh peserta pelatihan.

Dengan pendekatan PBK / CBT ini banyak fungsi pelatihan yang semula sulit untuk dilaksanakan, menjadi lebih mudah dan praktis, karena proses pelatihan secara terstruktur dan berdasarkan modul dan materi pelatihan yang telah tersedia, sehingga sangat memungkinkan peserta pelatihan berlatih secara aktif dan mandiri.

Melalui pelaksanaan pelatihan berbasis kompetensi, proses pelatihan yang semula berorientasi kepada jabatan dan berapa lama pelatihan dilaksanakan, berubah menjadi berorientasi kepada Standar Kompetensi Kerja Nasional Indonesia (SKKNI) yang ditetapkan dan disahkan oleh Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi RI.

Berdasarkan hal tersebut, maka untuk memenuhi akan kebutuhan informasi dan pedoman yang diperlukan oleh lembaga penyelenggara pelatihan, maka Dirjen Pembinaan Pelatihan dan Produktivitas memandang perlu untuk menyusun pedoman pelaksanaan pelatihan berbasis kompetensi untuk digunakan dikalangan sendiri, maupun oleh instansi lain, terutama lembaga pelatihan yang akan melaksanakan pelatihan berbasis kompetensi.

Pada akhir pelaksanaan pelatihan berbasis kompetensi, kepada peserta pelatihan dapat diberikan sertifikat pelatihan kerja, dan bagi yang berminat dapat mengikuti sertifikasi kompetensi yang diselenggarakan oleh Lembaga Sertifikasi Profesi (LSP) yang telah mendapatkan lisensi dari Badan Nasional Sertifikasi Profesi (BNSP) atau Panitia Teknis yang dibentuk oleh BNSP apabila LSP belum berbentuk.

Sesuai dengan amanat Undang-undang No. 13 tahun 2003 tentang ketenaga-kerjaan Bab V pasal 10, bahwa penyusunan program pelatihan dapat dilaksanakan untuk program pelatihan berjenjang dan non jenjang dengan mengacu pada Standar Kompetensi Kerja yang telah ditetapkan oleh Manakertrans. Melalui kebijakan desentralisasi penyelenggaraan pelatihan berbasis kompeensi, maka Lembaga Pelatihan Kerja (LPK) dapat menyusun dan mengembangkan program PBK sesuai dengan kebutuhan. Dalam rangka menyusun program pelatihan berbasis kompeteni secara efektif dan efisien, maka perlu disusun pedoman penyusunan PBK yang dapat digunakan sebagai acuan oleh LPK.

Karakteristik penyelenggaraan PBK antara lain berfungsi pada peserta pelatihan (perlu pendekatan individual/mandiri, kelompok dan klasikal), materi pelatihan, penekanan output dan outcome (hasil pelatihan), penekanan pada apa yang harus dikerjakan, penilaian kinerja berdasarkan kriteria untuk kerja, pencapaian kualifikasi kompetensi dapat melalui berbagai jalur.

Dalam penyusunan program pelatihan berbasis kompetensi diperlukan personil yang memiliki kemampuan dan pengetahuan dalam bidang analisis jabatan, analisis kebutuhan pelatihan, pemaketan unit-unit kompetensi yang terkait dan pengembangan kurikulum serta silabus PBK.

Sehubungan dengan hal tersebut di atas perlu disusun panduan berupa pedoman penyusunan program pelatihan berbasis kompetensi.

Ilmu Psikologi - Istilah dan Pengertian dalam Pelatihan Berbasis Kompetensi - Artikel ini akan membahas tentang singkatan, istilah, dan pengertian-pengertian pelatihan berbasis kompetensi. Melalui artikel ini diharapkan mampu memahami singkatan, istilah, dan pengertian-pengertian pelatihan berbasis kompetensi.

Daftar Singkatan dan Istilah

1. SKKNI = Standar Kompetensi Kerja Nasional Indonesia
2. LSP = Lembaga Sertifikasi Profesi
3. Stakeholder = Pemangku Kepentingan
4. BNSP = Badan Nasional Sertifikasi Profesi
5. KKNI = Kerangka Kualifikasi Nasional Indonesia
6. LDP = Lembaga Diklat Profesi
7. LPK = Lembaga Pelatihan Kerja
8. KBLUI = Klasifikasi Baku Lapangan Usaha Indonesia
9. KJI = Klasifikasi Baku Lapangan Usaha Indonesia
10. KJN = Klasifikasi Jabatan Nasional
11. RMCS = Regional Model Competensi Standard
12. PBK = Pelatihan Berbasis Kompetensi
13. OJT = On The Job Training

image source: www.pru.com.jo

baca juga: Hakikat Pendidikan dan Pelatihan Berbasis Kompetensi

Pengertian-Pengertian (Glosary)

1. Kompetensi Kerja adalah kemampuan kerja setiap individu yang mencakup aspek pengetahuan, keterampilan/keahlian dan sikap kerja yang sesuai dengan standar kompetensi yang ditetapkan.
2. Profil Pekerjaan atau Profesi Jabatan adalah suatu bidang pekerjaan yang menuntut sikap, pengetahuan dan keterampilan/ keahlian kerja tersebut yang diperoleh dari proses pendidikan, pelatihan dan pengalaman kerja atau penguasaan sekumpulan unit-unit kompetensi tertentu yang dituntut oleh suatu pekerjaan/jabatan.
3. Pelatihan Kerja adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan serta mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap dan etos kerja pada tingkat keterampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi kompetensi/jabatan/pekerjaan serta spesifikasi pekerjaan.
4. Lembaga Pelatihan Kerja yang selanjutnya disebut LPK adalah suatu lembaga pemerintah/swasta/badan hukum atau perorangan untuk tempat diselenggarakannya proses pelatihan kerja bagi peserta pelatihan.
5. Analisis Jabatan adalah suatu kegiatan untuk mengumpulkan informasi/data yang selengkap-lengkapnya tentang suatu pekerjaan/jabatan, meliputi : nama, kode, spesifikasi, klasifikasi, perincian pekerjaan dan persyaratan jabatan yang harus dipenuhi oleh pemangku jabatan tersebut.
6. Analisis Kebutuhan Pelatihan adalah kegiatan yang sistematis untuk memperoleh gambaran yang lengkap tentang pelatihan yang harus diberikan terhadap peserta pelatihan berdasarkan selisih antara kompetensi yang telah dimiliki calon peserta pelatihan dengan kompetensi yang harus dimiliki setelah selesai mengikuti pelatihan.
7. Kebutuhan Pelatihan adalah kesenjangan antara kompetensi yang dipersyaratkan oleh suatu jabatan dengan kompetensi yang dimiliki calon peserta pelatihan.
8. Program Pelatihan Berbasis Kompetensi adalah suatu rumusan tertulis yang membuat secara sistematis tentang pemaketan unit-unit kompetensi sesuai dengan area kompetensi jabatan pada area pekerjaan sebagai acuan dalam penyelenggaraan PBK.
9. Kurikulum adalah sejumlah unit kompetensi yang dipaketkan terdiri dari kompetensi umum, kompetensi inti dan kompetensi khusus yang dipelajari oleh peserta pelatihan dalam suatu proses pelatihan.
10. Silabus adalah uraian pokok tentang elemen kompetensi, kode unit, kriteria unjuk kerja, materi pelatihan tentang pengetahuan, keterampilan dan sikap kerja serta jam pelatihan yang harus disampaikan oleh pelatihan kepada peserta pelatihan dalam proses pelatihan.
11. Peserta Pelatihan adalah angkatan kerja yang telah memenuhi persyaratan teknis dan administrasi untuk mengikuti pelatihan tertentu dengan program pelatihan berbasis kompetensi.
12. Instruktur adalah seseorang yang berfungsi sebagai fasilitator, pelatih, pembimbing teknis, supervisor yang berfungsi untuk menyampaikan materi pelatihan kepada peserta pelatihan di LPK atau di tempat kerja selama proses pelatihan.
13. Pelatihan berbasis kompetensi yang selanjutnya disebut PBK adalah proses pelatihan yang dilaksanakan untuk mencapai suatu kompetensi tertentu dimana materi, metode dan fasilitator pelatihan serta lingkungan pelatihan yang ada terfokus kepada pencapaian unjuk kerja.
14. Metode pelatihan adalah cara penyajian materi pelatihan oleh instruktur kepada peserta pelatihan.
15. Evaluasi program pelatihan adalah upaya untuk menilai efektifitas program pelatihan dengan standar kompetensi kerja nasional Indonesia (SKKNI) yang telah ditetapkan pada suatu jabatan/area pekerjaan tertentu dengan tolok ukur keberhasilan peserta pelatihan dalam mengikuti uji kompetensi.
16. Sertifikat pelatihan kerja adalah pengakuan formal peserta pelatihan yang dinyatakan berhasil (kompetensi) melalui evaluasi pencapaian kompetensi yang diselenggarakan oleh lembaga pelatihan kerja.
17. Sertifikat kompetensi adalah pengakuan formal peserta uji kompetensi yang dinyatakan kompetensi melalui uji kompetensi yang diselenggarakan

Sekian artikel tentang Istilah dan Pengertian dalam Pelatihan Berbasis Kompetensi.

Daftar Pustaka

• Davis, E. (2008). Ensiklopedi ‘The Art of Training and Development’ (9 Buku) (2008), Jakarta: Gramedia
• Saks,M.A. & Haccoun, R.R. (2008), Managing performance through training and development, Fourth Edition, USA: Nelson Education
• Peraturan Direktur Jenderal Pembinaan Pelatihan dan Produktivitas Nomor : Kep. 225/LATTAS/VIII/2006 Tentang Pedoman Penyusunan Program pelatihan Berbasis Kompetensi

Ilmu Psikologi - Tujuan, Sasaran, dan Pola Pelatihan Berbasis Kompetensi - Tujuan pedoman penyusunan program pelatihan berbasis kompetensi adalah untuk memberikan teknis penyusunan program pelatihan berbasis kompetensi dalam menerapkan kebijakan desentralisasi penyelenggaraan pelatihan di LPK sesuai standar kompetensi kerja.

Sasaran pedoman penyusunan program pelatihan berbasis kompetensi adalah :

• Memberikan kemudahan bagi LPK dalam menyusun program PBK.
• Tersusunnya program pelatihan sesuai dengan persyaratan penyelenggaraan PBK. 

image source: ghss.net.in

baca juga:Istilah dan Pengertian dalam Pelatihan Berbasis Kompetensi

Pola Penyusunan Program Pelatihan Berbasis Kompetensi

Program penyusunan program pelatihan berbasis kompetensi didasarkan atas kerangka pemikiran seperti diagram alir di bawah ini :


Penjelasan proses skema di atas adalah sebagai berikut :

A. Analisis Jabatan / Pekerjaan

Analisis jabatan sebagai dasar penyusunan program pelatihan berbasis kompetensi di lembaga pelatihan kerja untuk menghasilkan (performance) / kinerja peserta pelatihan meliputi pengetahuan, keterampilan dan sikap kerja yang sesuai dengan kebutuhan industri barang dan jasa di pasar kerja.

Analisis jabatan merupakan proses menguraikan dan mencatat secara terinci dan teliti tentang suatu jabatan/pekerjaan yang meliputi : nama jabatan, spesifikasi, klasifikasi, uraian jabatan, hasil kerja, bahan kerja, perangkat kerja, kondisi kerja, hubungan kerja, pelaksanaan kerja dan resiko bahaya/kecelakaan kerja.

Syarat-syarat jabatan / pekerjaan :

Syarat-syarat jabatan yang perlu diamati antara lain :

1. Pendidikan, Merupakan jenis dan tingkat pendidikan formal dan pelatihan yang telah diikuti seseorang atau yang sederajat yang harus dimiliki seseorang untuk memangku jabatan/pekerjaan tertentu.
2. Kompetensi Kerja, Meliputi penguasaan pengetahuan (knowledge), keterampilan (skill) dan sikap kerja (attidute). Informasi ini diperoleh dari pengamatan di tempat kerja dan dari hasil wawancara dengan yang bersangkutan.
3. Fisik, Yang dimaksud adalah kondisi jasmani yang diperlukan untuk melakukan tugas-tugas pekerjaan seperti; bergerak (menggerakkan badan), melihat (jarak, warna, gerakan dan penyesuaian) dan mendengar (dari jarak dekat/jarak jauh).
4. Bakat, Merupakan kapasitas khusus atau kemampuan potensial yang disyaratkan bagi seseorang untuk dapat berkembang dalam melaksanakan tugas-tugas jabatan seperti; intelgensia, kemampuan (matematika, verbal, pandangan ruang, penglihatan bentuk, ketelitian, ketausahaan), keterampilan jari, tangan, koordinasi (gerakan mata, tangan, kaki) dan membedakan warna.
5. Minat, Merupakan kecenderungan seseorang untuk tertarik/senang terhadap suatu pekerjaan atau tugas-tugas dalam jabatan sehingga dapat ditentukan kesuaian minat seseorang untuk menduduki jabatan/ pekerjaan.
6. Temperamen, Merupakan sikap mental yang harus dimiliki oleh seseorang agar dapat menyesuaikan diri terhadap lingkungan kerja khusus yang berhubungan dengan tugas-tugas pekerjaan / jabatan.

Untuk melaksanakan analisis jabatan/pekerjaan dalam menyusun kualifikasi kompetensi atau jenjang program pelatihan dilakukan dengan beberapa kegiatan sebagai berikut :

• Mengumpulkan data jabatan
• Menganalisa tugas-tugas dan fungsi-fungsi kunci jabatan
• Menganalisa keterampilan dari setiap tugas dan fungsi jabatan
• Menetapkan unit-unit standar kompetensi
• Menyusun jenjang program pelatihan berbasis kompetensi

B. Analisis Kinerja

Analisis kinerja dilakukan melalui kegiatan :

• Analisis kinerja, dimana hal ini merupakan pernyataan sejauh mana elemen kompetensi yang dipersyaratkan tersebut terukur berdasarkan pada tingkat yang diinginkan.
• Analisis persyaratan kinerja yang merupakan pernyataan-pernyataan kondisi atau konteks dimana kriteria unjuk kerja tersebut diaplikasikan.
• Analisis acuan penilaian merupakan pernyataan-pernyataan kondisi atau konteks sebagai acuan dalam melaksanakan penilaian.

C. Analisis Standar Kompetensi – KKNI / SKKNI

Analisis KKNI/SKKNI merupakan suatu kegiatan pemaketan unit-unit kompetensi yang ditempuh meliputi kompetensi umum, kompetensi inti dan kompetensi khusus sesuai dengan tujuan program pelatihan pada suatu jabatan pekerjaan.

Dengan dikuasainya unit-unit kompetensi sesuai dengan standar yang telah ditetapkan dan tujuan program pelatihan, maka seseorang mampu :

• Mengerjakan suatu tugas atau pekerjaan;
• Mengorganisasikan agar pekerjaan dapat dilaksanakan;
• Menentukan langkah apa yang harus dilakukan pada saat terjadi sesuatu yang berbeda dengan rencana semula;
• Menggunakan kemampuan yang dimilikinya untuk memecahkan masalah atau melaksanakan tugas dengan kondisi yang berbeda.

D. Identifikasi Kebutuhan Pelatihan / Skill Audit

Identifikasi kebutuhan pelatihan merupakan proses pengidenti-fikasian kemampuan keterampilan dan pengetahuan yang dipersyaratkan suatu kualifikasi bidang keahlian atau jabatan/pekerjaan dengan data kemampuan calon peserta pelatihan di lembaga pelatihan kerja. Proses pengidentifikasian kebutuhan pelatihan/skill audit calon peserta pelatihan di lembaga pelatihan kerja antara lain :

• Tingkat pendidikan formal dan/atau jenjang pelatihan kerja
• Tenaga kerja yang ingin meningkatkan kualifikasi kompetensinya
• Tenaga kerja (yang belum pernah bekerja)
• Faktor-faktor yang berkaitan dengan uraian pengetahuan, keterampilan dan sikap kerja dan suatu bidang keahlian/pekerjaan ke dalam elemen tugas utama dan sub elemen unsur tugas utama (unit kompetensi dan elemen kompetensi).

E. Kebutuhan Pelatihan

Kebutuhan pelatihan berbasis kompetensi dilakukan dengan cara mengidentifikasi kesenjangan (gap/kekurangan) antara pengetahuan (knowledge), keterampilan (skill) dan sikap kerja (attitude) terkait yang dipersyaratkan suatu kualifikasi jabatan/pekerjaan dengan yang dimiliki oleh calon peserta pelatihan melalui proses analisis kebutuhan pelatihan. Kesenjangan kemampuan kompetensi (pengetahuan, keterampilan dan sikap kerja) untuk melaksanakan unit kompetensi, elemen kompetensi atau tugas-tugas dari jabatan/pekerjaan tersebut ditetapkan menjadi kebutuhan pelatihan berbasis kompetensi bagi calon pelatihan di lemaga pelatihan kerja.

Untuk mengetahui kesenjangan kemampuan kompetensi calon peserta pelatihan melalui analisis kebutuhan pelatihan meliputi beberapa kegiatan sebagai berikut :

Penetapan populasi calon peserta pelatihan
Populasi calon peserta pelatihan merupakan kelompok orang yang direncanakan memerlukan pelatihan, misalnya tingkat pendidikan, umur, jenis kelamin. Calon pencari kerja juga berasal dari pekerja yang ingin meningkatkan kualifikasi kompetensinya dan atau pekerja yang akan alih profesi. Pencari kerja dan pekerja tersebut menjadi bahan dasar untuk menetapkan kebutuhan pelatihan calon peserta pelatihan setelah dibandingkan dengan persyaratan jabatan/pekerjaan yang akan diduduki/dijabat setelah selesai mengikuti pelatihan.

Pengumpulan data
Dengan asumsi bahwa jabatan/pekerjaan dan persyaratan pekerjaan yang akan diduduki/dijabat oleh calon peserta pelatihan sudah jelas, baik melalui analisa jabatan yang sudah dituangkan dalam standar kompetensi dan unit-unit kompetensi tersebut telah dipaketkan sesuai kebutuhan pasar kerja dan dunia usaha/industri barang dan jasa. Maka data yang perlu dihimpun untuk keperluan penilaian kebutuhan pelatihan bagi calon peserta adalah data mengenai kemampuan keterampilan pengetahuan calon peserta pelatihan yang terkait dengan persyaratan jabatan/pekerjaan tersebut.

Penilaian pengetahuan dan keterampilan diperoleh dengan menguraikan unit kompetensi menjadi elemen-elemen kompetensi (tugas-tugas jabatan) dan elemen kompetensi dijabarkan menjadi kriteria-kriteria unjuk kerjanya menurut langkah yang logis dalam elemen kompetensi tersebut dilakukan dengan sebenarnya.

Analisis/penilaian kriteria unjuk kerja meliputi bagaimana kemampuan calon peserta pelatihan melakukan/mendemonstrasikan pengetahuan dan keterampilan yang terkait dengan judul unit kompetensinya. Penilaian unit kompetensi yang mencakup program peragaan praktik atau simulasi dengan memperhatikan aspek jaminan kualitas (quality insurance) dan jaminan keselamatan (safety insurance) ini harus oleh serangkaian metode untuk menilai pengetahuan penunjangnya.

Faktor-faktor yang perlu diperhatikan dalam pengumpulan data :

1. Penyiapan instrument pengumpulan data, antara lain :

• Rincian uraian pekerjaan (job), tugas-tugas dan kegiatan-kegiatannya.
• Pemilihan unit-unit kompetensi yang akan ditempuh dan terkait dengan jabatan/pekerjaan, elemen-elemen kompetensi dan kriteria kerjanya.

2. Metode pengumpulan data, antara lain :

• Questioner
• Observasi
• Pengumpulan bukti-bukti (curriculum vitae)

F. Program Pelatihan

Berdasarkan uraian di atas, program tersebut selanjutnya dikelompokkan menjadi sejumlah mata latihan (unit-unit kompetensi) yang akan diberikan kepada calon peserta pelatihan berbasis kompetensi. Dengan penetapan program pelatihan tersebut, langkah selanjutnya adalah menyusun tujuan pelatihan, kurikulum dan silabus sebagaimana dijelaskan pada BAB III penyusunan program dan modul BPK.

G. Modul Pelatihan

Penyusunan modul pelatihan di dalam format modul pelatihan berbasis kompetensi merupakan pendekatan yang menjelaskan tentang spesifikasi masing-masing untuk kompetensi dari SKKNI yang dibutuhkan untuk persyaratan melaksanakan tugas di tempat kerja berdasarkan kebutuhan pasar kerja dan dunia usaha/industri, kredibilitas, kepercayaan dan peningkatan pekerjaan/produktivitas sebagai fungsi perlindungan masyarakat.

Modul PBK terdiri dari atas 3 buku petunjuk yaitu :

1. Buku informasi
2. Buku kerja
3. Buku penilaian

Ketiga buku petunjuk tersebut satu dengan yang lainnya berhubungan dan menjadi referensi modul pelatihan kerja di LPK.

H. Hal Lain Penyusunan Program Pelatihan

Hal lain yang perlu diperhatikan dalam penyusunan program pelatihan sebagai berikut :

Klasifikasi
Kompetensi yang dibutuhkan di pasar kerja dan dunia usaha

Unit kompetensi
Penetapan jumlah unit kompetensi yang disesuaikan dengan kualifikasi.

Materi pelatihan
Penetapan materi pelatihan (modul pelatihan, diktat/buku-buku referensi, unit-unit kompetensi yang dipilih dan lain-lain) yang akan diberikan kepada peserta pelatihan disusun berdasarkan silabus pelatihan yang telah ditetapkan dalam proses penetapan kurikulum pelatihan. Materi pelatihan yang diberikan disusun dari masing-masing mata latihan/unit kompetensi dan disiapkan dalam bentuk modul pelatihan berbasis kompetensi dan bentuk-bentuk lain yang mendukung materi pelatihan (simulator, benda kerja).

Peralatan, mesin dan alat bantu pelatihan
Penetapan peralatan, mesin dan alat bantu pelatihan yang dipergunakan selama proses pelatihan disusun berdasarkan kurikulum dan silabus pelatihan yang telah ditetapkan, agar penyampaian materi/modul PBK dapat berjalan dengan efektif dan efisien.

Bahan pelatihan
Penetapan kebutuhan bahan pelatihan disusun berdasarkan materi/modul PBK yang telah ditetapkan (direkomendasikan) oleh lembaga pelatihan kerja bersangkutan dengan mengacu pada standar kompetensi kerja.

Tenaga pelatih
Penetapan tenaga pelatih yang disyaratkan untuk melatih peserta pelatihan didasarkan atas kompetensi, jenjang kualifikasi pelatih, dan pengalaman sesuai dengan bidangnya. Pelatih mempunyai peranan sebagai pembimbing, juga berfungsi sebagai fasilitator dan supervisor bagi peserta pelatihan serta mempunyai sifat ramah, simpatik, rapi, ketauladanan dan bersedia menerima kritik yang membangun.

Dana pelatihan
Penetapan dana pelatihan disediakan bagi kelangsungan penyelenggaraan pelatihan kerja sesuai dengan kurikulum dan tingkat pelatihan serta tujuan pelatihan.

Evaluasi program pelatihan
Penetapan evaluasi program pelatihan diarahkan kepada kesesuaian pelaksanaan penyelenggaraan pelatihan berbasis kompetensi dengan hal-hal pokok dalam program PBK di lembaga pelatihan kerja bersangkutan.

Sekian artikel tentang Tujuan, Sasaran, dan Pola Pelatihan Berbasis Kompetensi.

Daftar Pustaka

• Davis, E. (2008). Ensiklopedi ‘The Art of Training and Development’ (9 Buku) (2008), Jakarta: Gramedia
• Saks,M.A. & Haccoun, R.R. (2008), Managing performance through training and development, Fourth Edition, USA: Nelson Education
• Peraturan Direktur Jenderal Pembinaan Pelatihan dan Produktivitas Nomor : Kep. 225/LATTAS/VIII/2006 Tentang Pedoman Penyusunan Program pelatihan Berbasis Kompetensi

Ilmu Psikologi - Pedoman Penyusunan Program Pelatihan Berbasis Kompetensi - Program pelatihan dirancang untuk menjadi pedoman penyelenggaraan pelatihan di berbagai LPK, sehingga sasaran yang ditetapkan dalam pelatihan dapat dicapai. Sasaran pelatihan disesuaikan dengan tingkat kebutuhan industri / pasar kerja yang diperoleh dari kegiatan identifikasi kebutuhan pelatihan yang ada di industri / pasar kerja.

Setiap program pelatihan kerja yang disusun berdasarkan data kebutuhan pelatihan dengan mengacu pada standar kompetensi kerja yang telah ditetapkan oleh keputusan menakertrans dengan pola standar pelatihan berbasis kompetensi sebagaimana diuraikan di bawah ini :

image source: www.library.biz

baca juga: Tujuan, Sasaran, dan Pola Pelatihan Berbasis Kompetensi

Format Program Pelatihan Berbasis Kompetensi

Format program pelatihan berbasis kompetensi memuat pokok-pokok yang meliputi :

a. Judul

• Kode program pelatihan 
• Jenjang program pelatihan 
• Tujuan pelatihan 
• Unit-unit kompetensi yang hendak dicapai 
• Lama pelatihan 
• Persyaratan peserta pelatihan 
• Kurikulum pelatihan 
• Silabus pelatihan 
• Evaluasi program pelatihan 
• Sertifikasi pelatihan kerja 

Pokok-pokok tersebut di atas dapat dijelaskan sebagai berikut :

Membaca Karakter dan Sifat Seseorang dari Wajah (Fisiognomi) - Fisiognomi berasal dari kata Inggris physiognomy, adalah singkatan dari fisiologi & anatomi. Fisiologi tidak sedikit dikaji oleh para ilmuwan, seperti kedokteran & psikolog. Contohnya utk mengetahui sehat atau tidaknya satu orang, pun utk mengetahui bohong tidaknya satu orang.

Fisiognomi adalah seni meramal bersama mengamati wujud mata, hidung, gigi, & telinga. John Indagine mempublikasikan satu buah buku tentang seni meramal initerhadap 1531. Dirinya melukis jumlahnya wajah bersama wujud hidung, mata, & telinga yg tidak serupa berikut interpretasinya. Dia pula menciptakan teori bahwa matayg bundar & akbar menunjukkan integritas & kesehatan yg keren. Sedangkan mata yg mungil & cekung merupakan pertanda iri hati, kedengkian, & curiga.

Buku yang lain dipublikasikan dalam 1533 (Compendium of Physiognomy) dikarang oleh Bartolommeo Cocle. Dirinya malah mengklaim mata yg agung & bundar menunjukkan kemalasan & plin-plan, jauh beda dari opini John Indagine.

image source: www.google.com

Bermacam Macam interpretasi sudah diberikan berkenaan wajah yg bundar, kotak, bujur, agung, mungil, & lain sebagainya. Ada juga studi berkenaan jarak di antara hidung, telinga, & mata yg menunjukkan sesuatu berkenaan seorang. Bahkan menurut para ahli itu, beragam wujud rahang menunjukkan sangat banyak elemen. Apakah takdir tercatat di wajah? Aku tak tahu & aku percaya tidak seorangpun mampu mengetahuinya. Namun periode depan wajah tertentu sanggup diasosiasikan dgnkarakteristik yg tertentu serta.

Apabila mau tahu atau coba, sedia software digital physiognomy. Software ini sanggup di-download dengan cara free dari internet. Cari saja dgn kata kunci ‘digital physiognomy’. Tapi sebab software free, pasti saja akhirnya terbatas. Walau begitu software ini berguna buat pemula atau penggemar fisiognomi.

Belajar fisiognomi lumayan susah. Tidak Sedikit panduan yg mesti kita tahu. sampai kini dikenal dua kategori fisiognomi, yaitu fisiognomi Barat & fisiognomi Timur. Fisiognomi Barat dipelopori oleh ahli-ahli Yunani. Sementara pionir fisiognomi Timur yakni Tiongkok & India. Berikut ini yakni sekian banyak model buat mengenal lebih jauh fisiognomi.



Tidak Sedikit ahli mengemukakan bahwa peristiwa ilmu fisiognomi berasal dari India & masuk ke daratan Tiongkok bersamaan bersama masuknya agama Buddha terhadapabad ke-6 Masehi semasa dinasti Tang. Di India sendiri ilmu ini diperkirakan telah dikembangkan sejak tiga ribu thn sebelum masehi. Ini berdasarkan narasi pewayangan ygmenampilkan tidak sedikit tokoh yg mempunyai karakteristik wajah berdasarkan karakter sifat yg dimilikinya, seperti dalam narasi Ramayana & narasi Mahabarata. Karakter tokoh wayang yg bersifat halus & bijaksana, digambarkan bersama muka gagah & elegan yg amat sempurna. Demikian pun sebaliknya.

Di Jepang ilmu ini dikembangkan bersama gagasan peramalan nasib & gagasan kala pula menerka umur/usia.

Manfaat dari Fisiognomi

Penguasaan ilmu fisiognomi bakal memberikan manfaat yg agung sekali & bakal meluaskan cakrawala pun wawasan terutama yg berhubungan antar manusia.

1. Mampu mengenal lebih baik diri sendiri.
2. Lebih mendalami dengan cara mendalam kepribadian orang lain.
3. Amat Sangat menghargai makna kehidupan, persaudaraan, & persahabatan.
4. Bakal menganalisis beragam watak & sifat orang lain yg kita ajak berkata.
5. Mampu bermanfaat utk memprediksi kejadian musim dulu, periode sekarang ini, & musim yg dapat datang.

Bila kita kaitkan dgn dunia tehnologi mutahir saat ini, masihlah amat relevan, contohnya berkaitan pertalian usaha & kemitraan, persahabatan, percintaan punperjodohan.

Di dalam ilmu fisiognomi ide analisis raut wajah memiliki meliputi :

1. Anatomi & struktur tengkorak kepala.
2. Bentuk & susunan rambut.
3. Anatomi & bentuk dahi.
4. Anatomi & bentuk tulang pipi.
5. Anatomi & bentuk tulang rahang.
6. Letak & bentuk telinga.
7. Letak & bentuk alis.
8. Letak & bentuk mata.
9. Letak & bentuk hidung.
10. Letak & bentuk mulut.
11. Letak & bentuk dagu.
12. Ciri & tanda kusus yang lain seperti luka & tahi lalat.

Wajah digunakan sbg panduan di fisiognomi sebab wajah adalah organ badan yg rata rata tak tertutup. Tidak Hanya itu buat menyaksikan wajah seorang, kita tak butuhmeminta izin terhadap yg bersangkutan. Dengan Cara sederhana wajah mampu dipandang dari poto atau tayangan tv.

Wajah Persegi atau Oval

Bentuk wajah ini :

• Condong berperawakan baik bersama struktur tulang berat & sedikit timbunan lemak.
• Menyukai patuh aturan & kerja keras. Termasuk Juga patuh aturan olahraga.
• Susah mengungkapkan rasa beram dengan cara santai. Tidak Sedikit pemain sepak bola profesional berwajah persegi.

Tips makan :
Type ini mesti makan dalam porsi mungil namun tidak jarang, makanan tinggi protein seperti daging tidak berlemak, tuna, cottage cheese, tahu, lentils & polongan. Spirulllina serta mempermudah.

Yg mesti dihindari :
Alkohol & makanan berlemak utk mengendalikan berat tubuh lantaran sebahagian orang bersama type ini memiliki air empedu yg berlebihan yg menunjukkan stresterhadap liver.

Wajah Bulat

Beberapa Orang bersama bentuk wajah ini :

• Memiliki pipi penuh & tidak jarang memerah.
• Sensitif & emosional maka menciptakan rentan makan berlebihan.
• Tidak Jarang mengungkapkan perhatian & kepekaan bersama makanan.
• Makan dengan cara kompulsif dengan cara alamiah & susah menurunkan berat tubuh.
• Rentan penimbunan cairan. amat sering disebabkan garam yg berlebihan.

Tips makan :
Ganti garam meja dgn bumbu bercita rasa seperti cabai, bawang putih, jahe & ketumbar. Merubah karbohidrat tepung seperti roti putih, kentang, bersama karbohidrat kompleks seperti gandum, serealia, nasi coklat, lentil, kol, bit, & ubi jalar.

Wajah Segitiga (Wajah Ectomorphic)

Beberapa Orang dgn bentuk wajah ini :

• Termasuk Juga kategori yg paling enteng menurunkan berat tubuh.
• Memiliki tingkat metabolik tinggi & bisa makan tidak sedikit tidak dengan menciptakan berat tubuh naik.
• Memiliki kerangka yg ramping, panjang & otot tidak tebal.
• Rasional, intelektual & kadang nervous.

Tips makan :
Perbanyak havermut & makanan tajir kalsium seperti sardin, chickpea, biji bunga matahari, brokoli & almond utk meningkatkan fungsi saraf & mengatasi insomnia. Tambahkan pula makanan-makanan tajir vitamin B seperti avokad, ayam, walnut, lentil & pisang.

Hindari :
Kafein, rokok, makanan manis & makanan langsung saji.

Sekian artikel Membaca Karakter dan Sifat Seseorang dari Wajah (Fisiognomi). Semoga bermanfaat.

Cara Membaca Karakter Seseorang Melalui Garis Tangan (Palmistry) - Palmistri adalah membaca garis tangan manusia, sebenarnya bukan utk meramalkan histori di musim depan, melainkan utk menonton analisa SWOT : mengevaluasi kapabilitas (strengths), kelemahan (weaknesses), kesempatan (opportunities), & ancaman (threats) yang sempat, sedang & dapat dihadapi oleh satu orang dalam kehidupannya. Dengan Cara Apa trik membaca garis-garis tangan ini? simak artikel berikut.

image source: thelala.com

baca juga: Membaca Karakter dan Sifat Seseorang dari Wajah (Fisiognomi)

Keterangan :

1. Garis hati (heart line) 
2. Garis kepala (head line) 
3. Garis kehidupan (life line) 
4. Garis nasib (fate line) – tak seluruhnya orang punyai garis ini ya 

Pemilihan telapak tangan

Cara Membaca Garis Tangan

Pakai tangan non dominan anda juga sebagai tangan yg dapat dibaca. tangan dominan merupakan tangan yg diperlukan buat makan, posting, membawa barang, dll. kalau anda kidal sehingga tangan dominannya merupakan tangan kiri, nah yang dapat dibaca kelak ialah yg kanan. sebaliknya jikalau anda tak kidal, tangan dominan merupakanyg kanan. nah yg dapat dibaca ialah tangan kiri.

Catatan : 

• bila ada garis tak terdapat di tangan yang dibaca (tangan non dominan), sehingga anda mencoba saksikan di tangan yg dominan 
• tangan non dominan menunjukkan karakter diri anda yang diekspresikan ke luar & enteng dibaca oleh orang lain. tangan dominan sebaliknya, inilah bidang dari karakter anda yg tersembunyi. 
• jikalau ada garis tak ditemukan di ke-2 tangan, bukan berarti anda bernasib jelek. beberapa orang yang spt ini umumnya mesti bekerja lebih keras daripada yang lain utkmencapai sesuatu. 

1. Garis Hati

Cara Membaca Garis Tangan

Garis hati mengindikasikan ketenangan emosi, tingkat depresi, tingkat keromantisan & kesehatan jantung seorang, seandainya garis ini :

• Dimulai dibawah jari telunjuk : anda condong senang bergonta edit pasangan, tak puas dgn satu kehidupan cinta. anda butuh berjumpa pasangan yang klop & serasidibanyak factor 
• Dimulai dibawah jari tengah : dalam percintaan, anda condong egois & mau mendominasi pasangan. anda lebih cocok bila berjumpa pasangan yang submisive, ingindidominasi & diatur 
• Berawal di tengah (tak ada kecenderungan ke jari manapun) : gampang kasmaran, enteng kasihan & mudah yakin ke orang lain 
• Pendek & lurus : kurang romantis tetapi bukan berarti anda tak dapat mencintai bersama sepenuh hati, cuma tak menyukai basa-basi & ngegombal aja : D 
• Apabila menyentuh garis kehidupan : condong enteng patah hati, putus asa, lebih enteng depresi, mudah sakit hati, enteng galau…. 
• Bergelombang : miliki narasi cinta yg berliku-liku / tidak sedikit mantan doi 
• Kelihatan double : anda suka / mengasihi / mencintai apapun atau siapapun dgn sepenuh hati 
• Terlihat seperti hubungan rantai : condong temperamen, tak sabaran 
• Guratannya dalam & terang : ekstrovert, mengekspresikan emosi dgn terang 
• Guratan tidak tebal : pendiam, introvert 

2. Garis Kepala

Garis kepala : melambangkan kebolehan mencari ilmu, beradaptasi, intelektualitas & gaya komunikasi. kalau garis ini kelihatan :

• Lurus : anda orangnya text book, mesti pas peraturan, condong memakai pendekatan ilmiah yang baku, berpikir dengan cara runtut & sistematis 
• Melengkung : anda menyukai mencari solusi alternatif, berpikir out of the box, intuitif & spontan 
• Terpisah dari garis kehidupan : anda suka adventure seseorang diri, menyukai travelling namun sendiri saja, amat solitaire 
• Condong bergelombang : punyai tingkat atensi singkat kepada sesuatu factor, enteng bosenan 
• Guratannya tidak tebal : kurang menyukai berpikir mendalam, condong tak berpikir panjang 
• Guratannya dalam : sanggup berpikir bersama jernih & dalam (terlebih kalau garisnya panjang) 
• Nampak seperti rantai : lebih tidak sedikit terpaku kepada pikiran-pikiran sendiri, menjadi tak melangkah kemana-mana 
• Pendek bahkan pendek sekali : mencoba tonton di telapak tangan dominan, dikarenakan ini mampu menjadi pertanda kalau anda tak mengekspresikan ke luarintelektualitas/gaya komunikasi anda terhadap orang lain bersama terang 
• Masih banyak garis-garis mungil memotong garis kepala : menandakan tidak sedikit kejadian yg memerlukan pengambilan ketetapan strategis dgn langsung & spontan 
• Terputus : ada inkosistensi prinsip, anda suka berganit-ganti ideologi, pemikiran & tak tetap dgn ketetapan yg diambil pada awal mulanya 

3. Garis Kehidupan
Cara Membaca Garis Tangan– Garis yang ini menyimbolkan : kesehatan fisik dengan cara umum, well being, kekuatan badan dalam menghadapi penyakit atau hambatanfisik yang lain. kalau garis kehidupan :

• Dimulai persis di bawah jempol atau amat sangat dekat dgn jempol : anda condong gampang lelah, enteng capek & kehabisan tenaga. bila anda merasa ini betul, tambahlah porsi olahraga & makanan sehat 
• Kelihatan bergelombang : miliki tidak sedikit energi utk jalankan tugas apapun 
• Panjang & guratannya dalam : dengan cara umum berada di tingkat kesehatan yg baik 
• Ada double : anda punyai vitalitas teramat hebat, jarang sekali merasa cape 
• Ada lingkaran mungil : menandakan kecelakaan / hambatan kesehatan serius 
• Kelihatan seperti rantai : dengan cara umum anda tidak jarang didera penyakit baik yang ringan/berat. solusi : perbanyak olahraga & terutama makanan sehat 
• Terputus : ada perubahan pola hidup yg dialami anda 

4. Garis Nasib


Garis nasib bercerita menyangkut : macam mana kehidupan satu orang dipengaruhi oleh kejadian-kejadian diluar ia yg tak dapat dirinya kendalikan. gimana cara membacanya :

• Guratannya dalam : agan condong dikendalikan nasib, yakin kepada kapabilitas nasib 
• Terputus-putus : kehidupan agan tidak sedikit dipengaruhi oleh beraneka hal di luar agan & agan condong membiarkan itu berlangsung 
• Nampak menyatu dgn garis kehidupan : walaupun memercayai nasib, agan yakin dgn kebolehan diri sendiri buat mampu ganti nasib tsb 
• Panjang & memotong garis kehidupan : agan tidak sedikit dikasih pertolongan oleh keluarga & sohib 
• Cuma hingga di garis kehidupan : agan yakin ga ada nasib tidak baik yg tak mampu diubah 
• Tak ada garis nasib : cobalah saksikan di tangan dominan. kalau di ke-2 tangan tak ada, bukan berarti nasib agan buruk/jelek. factor ini berarti berita berkaitan nasib agantak sanggup diakses oleh publik & sepenuhnya meniadi rahasia sang pencipta. ada pun opini lain : orang yang tak punyai garis nasib yakni mereka yg justru takdikendalikan oleh nasib atau tak memercayai nasib 

5. Garis Minor

Apabila tak ada di tangan non dominan, mencoba teliti di tangan dominan agan. namun mohon diingat : ketiadaan garis minor ditangan agan bukan berarti pertanda nasibjelek. tidak serupa sekali. ketiadaan garis artinya merupakan ketiadaan kabar yg dapat dibaca atau sebab agan mesti berikhtiar kesehatan, keberhasilan & kemasyuran dgnupaya sendiri tidak dengan pertolongan nasib…

Health line : walau namanya health line (garis kesehatan), tetapi teramat berperan dalam menempa ketajiran material seorang. yg miliki garis ini dinaungi nasib baik,enteng beroleh kerja, enteng mendapati duit, dll yang berkenaan bersama ketajiran. kalau ybs sakit, pula mudah pulihnya. kalo olahraga, hasil yang di inginkan sertagampang di capai. tantangan : condong arogan maka bisa berakibat meraih karma jelek.

Tanda kepada health line :

• Tak ada garis : nyaris tak ada problem kesehatan tapi meraih duit & keberhasilan bersama bekerja keras 
• Guratan dalam & terang : duit condong gampang di capai, namun mohon hati-hati kepada penawaran duit dari hasil yg tak terang / korupsi 
• Bergelombang : duit masuk dgn mudah tetapi tidak sedikit masalah kesehatan 
• Garisnya pendek : duit enteng masuk & ke luar, ada masalah kesehatan serius 
• Tidak sedikit garis mungil yang memotong : tidak sedikit pengeluaran tak perlu(walaupun pemasukan pun tidak sedikit) & ganjalan kesehatan terutama dari makanan ygtak sehat 
• Terdapat segitiga : tanda dinaungi bintang keberuntungan, hasil dari karma baik kehidupan pada awal mulanya(kalo yakin dgn reinkarnasi loh ya…) 

Memahami Kepribadian Anda Berdasarkan Golongan Darah - Dimulai lebih kurang thn 1930, Jepang mengikuti rencana yg serasi dgn karakter kepribadian golongan darah seseorang. Fenomena ini ialah yang merupakan tren di Jepang sbg ide yg serasi dgn kepribadian yakni horoskop di Amerika.

Nyaris seluruh orang Jepang mengenali golongan darah mereka. Konsep ini berawal dikala sekian banyak di barat menggembar-gemborkan rencana bahwa warga asian lebih erat terkait dgn hewan selanjutnya manusia, atau lebih rendah di rantai evolusi, dikarenakan darah jenis B merupakan golongan darah yg dominan di Asia & hewan. Sbgmenggelikan & tak ilmiah sbg rencana ini, itu menghina buat sedikitnya. ilmu mutakhir menyangkal rencana ini terang terganggu. Kepada thn 1930-an Takeji Furukawa (1891-1940) ditetapkan utk menyangkal ide ini & konsep baru lahir.

Tetapi, ide kepribadian yg dipengaruhi oleh tipe darah konsisten. Perusahaan di Jepang bahkan sudah dibagi pekerja menurut kategori darah.

Berikut merupakan ide-ide umum dari tiap-tiap type darah. Elemen Rh tak memainkan peran dalam tipe darah / rencana kepribadian :

Kategori O :
Tipe O ialah ke luar, & amat sosial. Mereka yaitu inisiator, meskipun mereka tak senantiasa menyelesaikan apa yg mereka sejak mulai. Kreatif & ternama, mereka sukajadi pusat perhatian & tampil amat yakin diri.

Kategori A :
Sementara terlihat slow, mereka mempunyai standar tinggi seperti (perfeksionis) bahwa mereka condong bola saraf di dalam. Jenis A yaitu yg paling artistik dari golongan darah. Mereka sanggup pemalu, apik,, akan diakui, & sensitif.

Type B :
Maksud berpikiran berorientasi & kuat, jenis B bakal mengawali suatu pekerjaan & konsisten hingga selesai, & diselesaikan bersama baik. Type B merupakan individualistipe golongan darah & menemukan trik mereka sendiri dalam hidup.

Tipe AB :
Kategori AB ialah kepribadian membagi grup darah. Mereka sanggup jadi keduanya ke luar & pemalu, yakin diri & pemalu. Sedangkan bertanggung jawab, tanggung jawabterlampaui tidak sedikit bakal memunculkan masalah. Mereka bakal diakui & menyukai mempermudah orang lain.

Kompatibilitas dgn Kelompok Darah :

• A sangat cocok dengan A dan AB 
• B sangat cocok dengan B dan AB 
• AB sangat cocok dengan AB, B, A dan O 
• O sangat cocok dengan O, dan AB 

Disini, terdapat gambaran kepribadian menurut golongan darah yg tertuang lewat komik. Apakah teori kepribadian-menurut-golongan-darah ini mengandung setitik fakta, atau dirinya cuma memakai karakteristik-karakteristik samar seperti sama seperti astrologi? Apakah golongan darah & kepribadian kamu digambarkan dengan cara akurat oleh komik ini?

Cara Menghilangkan Trauma dan Mengatasi Trauma - Trauma, pernahkah kamu mendengarnya? Selanjutnya gimana trik mengatasi & menghilangkan trauma? Terhadap saat sekarang ini ini, tidak sedikit kabar yg memuatmengenai kriminal, perampokan, pembunuhan, pemerkosaan, & lain-lain. Pasti teramat memperhatinkan, belum lagi konflik & peledakan bom diberbagai area.

Barangkali esok hri kabar telah berganti dgn lainnya. Tapi ada satu perihal yg terlupakan, yaitu dampak dari kejadian tersebut. Dulu apa resiko itu, dampak itu yakniberupa trauma. Terhadap daerah pengungsian akibat konflik contohnya, bukan berarti demikian anak-anak atau perempuan diungsikan dulu masalah selesai. Justru satu buah masalah bisa saja sedang dimulai.

image source: ourkami.wordpress.com

baca juga:

• Memahami Kepribadian Anda Berdasarkan Golongan Darah

• Cara Membaca Karakter Seseorang Melalui Garis Tangan (Palmistry)

• Membaca Karakter dan Sifat Seseorang dari Wajah (Fisiognomi)

Dalam buku Psikologi Abnormal oleh G.C.Davidson dkk, terhadap thn 2000, bila berkata menyangkut tindak kekerasan & trauma, ada satu buah istilah yg dikenal yang merupakan Post Traumatic Stress Disorder atau PTSD (ganjalan stres pasca trauma). Adalah ganjalan stres yg timbul menyangkut bersama histori traumatis luar biasa.Contohnya, menyaksikan orang dibunuh, disiksa dengan cara sadis, korban kecelakaan, bencana alam, & lain-lain.

PTSD ialah ganjalan kejiwaan yg amat berat, sebab rata-rata penderita mengalami kendala jiwa yg mengganggu kehidupannya. Dengan Cara umum gejala PTSD dibagi jadi tiga macam, merupakan : 

Mula-mula, Reexperiencing. Perderita seperti mengalami kembali kejadian traumatis yg sempat dialami. Umumnya keadaan ini bakal muncul diwaktu penderita sedangmembayangkan atau menonton suasana yg serupa bersama pengalaman traumatisnya. Penderita sanggup berperilaku mengejutkan, tiba-tiba berteriak, menangis, atau berlari ketakutan.

Fenomena lain pula bisa muncul seperti takut buat tidur, sebab demikian beliau tidur histori traumatis muncul kembali. Contohnya, sejarah diperkosa atau pembunuhanyg berjalan didepan mata.

Ke-2, Hyperarousal. Sebuah kondisi waspada berlebihan, seperti gampang kaget, tegang, curiga menghadapi gejala sesuatu, benda yg jatuh ia anggap seperti jatuhnyasuatu bom, & tidur tidak jarang terbangun-bangun.

Ke-3, Avoidance. Satu Orang bakal senantiasa menghindari situasi yg mengingatkan beliau terhadap kejadian traumatis. Jika kejadiannya waktu suasana ramai, dirinyabakal menghindari mall atau pasar. Demikian serta sebaliknya apabila beliau mengalami kepada disaat sendiri, sehingga beliau bakal menghidari tempat-tempat sepi.

Apabila PSTD tak ditangani dgn benar, sehingga mempengaruhi kepribadian seorang(perubahan kepribadian). Seperti paranoid (enteng curiga) contohnya. Kesusahanelemen ini merupakan jarang sekali penderita bersama kesadaranya datang ke para ahli. Terlebih stigma yg beredar dimasyarakat bahwa psikiater identik dgn orang sakit jiwa atau gila.

Dulu gimana kiat mengatasi & menghilangkan masalah trauma? Beraneka model psikoterapi sudah dikembangakan utk mengatasi PTSD, seperti, terapi tingkah laku, desensitisasi, hipnoterapi, semuanya lumayan efektif asal penderita serta meraih dukungan dari penduduk lingkunganya & pun orang terdekatnya.

Butuh buat dibedakan, apakah seorang telah mengarah terhadap PTSD atau tetap PTS (post traumatic sympton). Kalaupun masihlah PTS tak bakal hingga memunculkankesukaran berat, tetap bisa ditangani oleh psikolog yg terlatih. Yg butuh dilakukan ialah janganlah PTS jadi PTSD.